核心概念
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力，项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者，负责建设高效团队。
规划资源管理 (规划)
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
责任分配矩阵
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
RAM 可以表示每项活动的职责，一种将项目组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都被分配给了某个人或某个团队。
在此阶段需要输出：
1. 资源管理计划：提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。有时也称：资源计划，可分为团队管理计划（人力资源管理计划）和实物资源管理计划。
资源管理计划内容如下：
识别资源（方法）
获取资源（指南）
角色与职责
项目组织图（项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系）
项目团队资源管理（关于如何定义、配备（分配）、管理和最终遣散项目团队资源的指南）
培训（对项目成员的培训策略）
团队建设（建设项目团队的方法）
资源控制（方法）
认可计划（认可与奖励）
人员配备管理计划（将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久）
2. 团队章程
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。为团队建立一个基本规则。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、 沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。
团队章程内容如下：
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
3. 项目文件更新：包括假设日志、风险登记册等。
估算活动资源 (规划)
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。
在此阶段需要输出：
1. 资源需求：识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。
资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
2. 估算依据：支持性文件，应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。
资源估算的支持信息可包括：
估算方法
用于估算的资源，如以往类似项目的信息
与估算有关的假设条件
已知的制约因素
估算范围
估算的置信水平
有关影响估算的已识别风险的文件
3. 资源分解结构：在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。
4. 项目文件更新：包含活动属性、假设日志、经验教训登记册等。
获取资源 (执行)
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动，本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
人员不足以完成项目时，就应该获取更多资源，不管是内部谈判还是外部招聘。
人际关系与团队技能 - 谈判
很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队（合理协商分配稀缺或特殊资源）
外部组织和供应商
在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。
预分配
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目取决于特定人员的专有技能
在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派
虚拟团队
具有共同目标、在完成角色任务的过程很少或没有时间面对面工作的一群人。
优点：突破地理位置、时间、行动不便的限制，减少出差费用。
缺点：可能产生误解，有孤立感，难以分享知识和经验。
注意事项：
虚拟团队中的沟通规划变得更为重要
尊重时差、文化、语言等差异
积极主动、学习适应
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。
资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久，这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和技能水平以及不同地理位置等属性。
资源日历也是项目日历的组成一部分，一个项目的项目日历中，每一天都有记载当天计划干哪些工作，需要哪些资源。
在此阶段需要输出：
1. 实物资源分配单
2. 项目团队派工单
3. 资源日历
4. 变更请求
5. 项目管理计划更新：包含资源管理计划、成本基准等。
6. 项目文件更新：经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、相关方登记册等。
7. 事业环境因素更新
8. 组织过程资产更新
建设团队 (执行)
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
激励 - 事前
事前的促进鼓励行为，激励为某人采取行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
比如特殊待遇：给某些员工特殊奖励，比如固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃饭等。
避免光环效应：因为一个人在某个方面表现好或差，就认为他在所有方面都好或差的一种趋势。
团队建设 - 事中
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。
团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。
如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。
认可与奖励 - 事后
事后的肯定行为，在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。
最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励提现这种价值，他们就会感受到激励，除有形奖励外，也存在各种同样有效或更有效的无性奖励。项目经理在整个项目生命周期内应尽可能给予表彰，而非项目完成时。
塔克曼模型五个阶段：
形成（Forming）
震荡（Storming）
规范（Norming）
执行/表现/成熟（Performing）
调整/解散（Adjourning）
在此阶段需要输出：
1. 团队绩效评价
2. 变更请求
3. 项目管理计划更新：包含资源管理计划更新。
4. 项目文件更新：包含经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程等。
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
管理团队 (执行)
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
建设团队和管理团队的主要区别是：
建设团队过程，是要基于什么行为能导致良好团队绩效预测，采取这些行为来 “推动” 团队的发展。
管理团队过程，是要基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行动来 “拉动” 团队发展。管理团队更像是一个监控过程。
冲突管理 - 解决次序
如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员非正式场合自行负责解决。
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促进满意的解决方案，应该采用直接合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突，由项目经理出面非正式场合磋商解决。
如果还未能成功破坏性冲突继续存在，由项目经理使用正式程序，召开正式会议等依据团队章程公司政策等公开解决包括采取惩戒措施。
以上都无效，由项目经理独裁解决。
人际关系与团队技能 - 冲突管理
1. 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题退给其他人解决。最无奈的办法，人际关系和问题都没有解决，只是暂时让情况不恶化。
2. 缓和/包容：强调一致而非差异，为维持和谐关系而退一步，考虑其他方的需要。注重解决人际关系，问题并未解决。
3. 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致 “双输” 局面。人际关系和问题都解决一部分，最常见的解决办法俗称 “和稀泥”。
4. 强迫/命令：以牺牲其他方式为代价，推行某一方的观点，只提供赢-输方案，通常利用权利来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。不顾及人际关系，注重解决问题，适用于独裁型领导风格。
5. 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。最佳解决办法，但是通常无法达成。
人际关系与团队技能 - 情商
情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力，也包括控制自己情绪的能力。
项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
一个好的项目经理肯定是一个情商不低的人。
在此阶段需要输出：
1. 变更请求
2. 项目管理计划更新：包含资源管理计划、进度基准、成本基准等。
3. 项目文件更新：包含问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单等。
4. 事业环境因素更新
控制资源 (监控)
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。
在此阶段需要输出：
1. 工作绩效信息
2. 变更请求
3. 项目管理计划更新：包含资源管理计划、进度基准、成本基准等。
4. 项目文件更新：包含假设日志、问题日志、经验教训登记册、实物资源分配单、资源分解结构、风险登记册等。
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