3.2 项目经理的定义：执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
职能经理：专注于某个职能领域或业务单元的管理和监督
运营经理：负责保证业务运行的高效性
3.3 项目经理的影响范围：
3.3.2 项目经理对项目的影响
领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
作为沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景，使用如软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，已达成共识
项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络非常重要
超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
3.3.3 项目经理与组织的交互
项目经理需要积极的与其他项目经理互动； 其他独立的项目或同一项目集的其他项目会对项目造成影响
项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色；致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移和整合计划
展现项目的管理价值、提高组织对项目的接受度、提高组织内现有的PMO的效率
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集计划
3.3.4 项目经理与其他方面的交互
行业交互:关注行业最新发展趋势，思考并获得这一信息对当前项目是否有影响或可用
专业知识整合：持续的知识传递和整合非常重要，持续学习项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域
跨领域贡献：项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让项目了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势
3.4项目经理的胜任力
技术项目管理 PM technical（整合全局，技术支持）：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关知识、技能和行为，即角色履行的技术方面
领导力 leadership （成员共创 参与提升）：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标
战略与商务管理 strategic & business management （交付价值，实现战略）：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
3.4.2技术项目管理技能
随时准备好合适的资料（成功因素、进度、财务报告、问题日志）
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法
花时间定制完整的计划并谨慎排定优先顺序
管理项目要素，包括进度、成本、资金和风险
3.4.3 战略和商务管理技能
总览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力；这项能力可涉及其他职能部门的工作知识（财务部、市场部和运营部）
项目经理还应掌握足够的业务知识，用来：解释关于项目的必要商业文件、与项目发起人、团队和专家合作定制合适的项目交付策略、已实现项目商业价值最大化的方式来执行策略
为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询运营经理，随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致
3.4.4 领导力技能
包括指导、激励和带领团队的能力，这些技巧肯能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本技能
项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标；领导和管理的最终目的是办好事情，很多技能和品质就是处理政治的能力，政治涉及影响、谈判、自主和权利
在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，主动寻找而不是坐等授权
沟通----------SOFTEN原则
S:SMILE 微笑
O：OPEN POSTURE 注意聆听的姿态
F: FORWARD LEAN 身体前倾
T: TONE 音调
E: EYE COMMUNICATION 目光交流
N：NOD 点头
3.4.5 领导力和管理比较
管理 |
领导 |
直接利用职位权力 |
利用关系的力量指导、影响和合作 |
维护 |
建设 |
管理 |
创新 |
关注系统和架构 |
关注人际关系 |
依赖控制 |
激发信任 |
关注近期目标 |
关注长期愿景 |
了解方式和时间 |
了解情况和原因 |
关注赢利 |
关注范围 |
接受现状 |
挑战现状 |
做正确的事 |
做正确的事 |
关注可操作的问题和问题的解决 |
关注愿景、一致性、动力和激励 |
3.5 项目整合
执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
高层面一致性：与发起人一起，确保了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
项目层面整合：负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作，项目经理需要整合过程、知识和人员
过程层面整合：如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小
认知层面整合：项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有精密联系
背景层面整合：新技术、新观点不断涌现，项目经理需要意识到项目背景和这项新因素，做好整合，获得项目成功
3.5.2整合与复杂性
项目的复杂性源于组织系统的行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性
《项目复杂性管理：实践指南》：系统行为、人类行为、不明确性/模糊性
通过检查有助于