企业想要保持快速增长，自然就把目光放到管理变革上来，尤其是那些业已被证明有效的新型管理体系。在这中间，“精益生产”被一再提及。由于不具备一些重要的基本先决条件，“精益生产”距离大部分的中国企业还很遥远，特别是这三个坎。
1.过高的人员流动，导致精益思想所依赖的培训、能力提升难以持之以恒
丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益生产”体系，与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下，企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待，全力以赴地对员工进行不断地培训和教育，使所有员工都能认同精益的原则，并熟悉精益的方法。对比中国制造业企业，由于普遍地将员工，特别是一线工人视为成本因素，多数企业实施合同制和季节性临时工制度，对员工的过度使用和投入不足，直接导致了人员流动率居高不下。
2.追求结果而不重视流程，导致“精益生产”系统强调的“一致性”根本难于保证
“精益生产”不仅仅是一个新型管理项目，更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源，从而不断追求完美的过程。由于运营系统中的损失，有很大一部分是由波动性造成的，这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失，而产品质量水平的不稳定，恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。这些企业在产品出现质量问题时，大都采取的是事后补救的方法，它们很少会想到，要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念，恰恰与精益的思想相违背。
3.专注短期效果和缺乏长期规划，导致国内企业无法真正让“精益生产”落地
以丰田为例，当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法，用了差不多整整10年时间，才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算，前后更是花了数十年的时间。时至今日，即便是丰田，当其建立海外组织和供应链时，仍然要制定一个长期渐进的目标，而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。
虽然早在十几年前，不少中国企业便开始接触到“精益生产”的概念，虽然也不乏对“精益生产”情有独钟的企业家，同样不乏一个时期内大力宣传向“精益生产”转型者。真正的“精益生产”转型，可以给大多数制造企业带来脱胎换骨的变化。只是我们一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理环境，进而在转型之前，先实现管理环境的转型。