*一个机构就像一部机器，主要由两部分组成：文化和人
a、优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b、优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
c、优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰聘且愿意开创先河。
*严厉之爱有助于成就优异的工作和建立良好的人际关系。
a、为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
*基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
*让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
***任何组织或机构，若想正常运转，其工作原则就必须与其成员的生活原则相契合。
一、打造良好的文化。。。
1、相信极度求真和极度透明
1.1、不要惧怕了解事实
1.2、为人要正直，也要要求他人保持正直
1.3、营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
1.4、要保持极度透明
1.5、有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2、做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1、忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2、对相互交往要一清二楚
2.3、要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4、要知道很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己之私
2.5、珍惜诚实、能力强、表里如一的员工
3、打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
3.1、意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
3.2、不要纠结于一时成败，要放眼于达成目标
3.3、观察错误模式，判断是否因缺点引起
3.4、记住在经历痛苦后要反思
3.5、知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4、求取共识并坚持
4.1、认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
4.2、知道怎么求取共识和掌握分歧
4.3、保持开放的心态，同时也要坚定果断
4.4、如果由你主持会议，应该把握好对话
4.5、伟大的合作如同爵士乐演奏
4.6、珍惜志同道合者
4.7、如果你发现无法调和相互间的主要分歧---尤其是价值观层面额度---要考虑是否值得维持这种关系
5、做决策时要从观点的可信度出发
5.1、采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
5.2、关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
5.3、考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个
5.4、要了解人们提出意见的过程和逻辑
5.5、处理分歧务必高效
5.6、每个人都有权利和义务设法去了解重要的事情
5.7、要关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6、知道如何超越分歧
6.1、要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
6.2、不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
6.3、不要对重大分歧不闻不问
6.4、一旦做出决定，任何人都必须服从，即使个人可能有不同意见
6.5、如果创意择优与机构造成冲突，就难免造成危害
6.6、要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
二、用对人。。。
7、比做什么事更重要的是找对做事的人
7.1、你最重要的决策时选好工作的责任人
7.2、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
7.3、要记住事情的背后是人的力量
8、要用对人，因为用人不当的代价高昂
8.1、让合适的人做合适的事
8.2、要知道人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同的工作
8.3、对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
8.4、关注人的过往经历
8.5、找人不仅是干份具体工作，你还愿意与其分享你的生活
8.6、考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
8.7、要记住维系伟大的合作关系，比金钱更具体的是体贴和宽厚
8.8、出色的人不容易找，所以要想着怎么留住人
9、持续培训、测试、评估和调配员工
9.1、要懂得你和你的下属将经历个人成长
9.2、不断提供反馈
9.3、准确评价人，不做好好先生
9.4、严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
9.5、对人的观察不要讳莫如深
9.6、让学习过程变的开放、有成长性和不断重复。
9.7、了解人们怎么处事和判断这种处事方式是否取得好结果，这比了解他们做了什么更加重要
9.8、如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
9.9、培训、保护和辞退员工，不要修复
9.10、换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
9.11、不要降低标准
三。建造并进化你的机器。。。
10、像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1、从高层面俯视你的机器和你自己
10.2、应对每个问题的手段都要服务于两种目的：1）、让你和你的目标更为接近；2）、能够对机器（人和设计）进行培训和测试
10.3、了解管理、微观管理和不管理的区别
10.4、了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
10.5、明确职责
10.6、深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
10.7、像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
10.8、承认并应对好关键人物风险
10.9、不要对所有人都等同视之，要合理对待，有所区别
10.10、优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
10.11、确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
10.12、清楚的传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
10.13、在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
11、发现问题，不容忍问题
11.1、如果你不担心，你就要担心了，如果你担心，你就不必担心
11.2、对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些事情不够好，否则就自己动手做
11.3、在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
11.4、不要害怕解决难题
12、诊断问题，探究根源
12.1、为了做好诊断，要先问以下问题：
1）、结果是好是坏？
2）、谁对结果负责？
3）、如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计问题？
12.2、通过持续持续诊断来保证综合判断的与时俱进
12.3、诊断应当有结果
12.4、使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或者下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5、诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13、改进机器，解决问题
13.1、建造你的机器
13.2、把原则和落实原则的方法系统化
13.3、好的计划应该像一部电影剧本
13.4、设计是一个循环反复的过程，在“不满意”的现在和美好的“未来”，有一个“不断努力”的阶段
13.5、在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
13.6、描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条从塔顶到塔底的线都不应该交叉
13.7、必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
13.8、保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
13.9、保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
13.10、报告路线和职责描述要尽可能清晰
13.11、要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14、按既定计划行事
14.1、朝着令你的机构和你振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务和那些目标挂钩
14.2、要意识到每个人都忙得不可开交
14.3、使用检查清单
14.4、要留出时间修整
14.5、鸣钟庆祝
15、运用工具和行为准则工作
15.1、把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
16、千万别忽视了公司治理
16.1、为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
16.2、在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3、原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系