福建企业CIO制度建设与信息安全研讨会于2008年1月20日在泉州刺桐饭店举行，研讨会由福建省信息协会CIO分会秘书长谢磊主持，361度（中国）公司IT部经理罗征、安踏（中国）公司信息中心副总监刚昱、惠尔康集团信息部经理吴涵生、鸿星尔克体育用品公司信息技术部经理曾民、特步（中国）公司副总裁兼CIO吴联银博士作为嘉宾参加了论坛。本文根据嘉宾现场讨论整理而成。
谢磊：首先，请台上的嘉宾自我介绍一下。
罗征：我是361度罗征。
刚昱：我是安踏刚昱。
吴涵生：我们企业主要是做食品饮料的，在福建的品牌知名度还是比较高的，市场现在主要在华东和华南，但是公司也在努力拓展全国的市场，今天在座的很多企业都是做全国市场上的，我们还有许多东西要向他们学习。在信息化这一块，我们起步相对较晚，还在做一些基础的工作，现在有CIO分会这个平台，我是积极参与活动，因为在这个平台上可以和许多同行精英多做交流，学习管理经验。
曾民：我是鸿星尔克曾民。我们公司和在座的大部分公司一样，也是做体育用品的，都属于鞋服行业，我们公司在泉州是2005年新加坡第一家上市公司，有几个工厂。
吴联银：我是特步吴联银，2007年5月份才到特步，跟泉州地区的企业CIO不是很熟悉，相对来说和省外的像李宁、百丽、红蜻蜓等比较熟悉，所以我也经常花些时间到其他企业去走一走，了解一下他们信息化发展的状况，在2008年希望能和泉州的企业CIO多做沟通，安踏在业务上是我们追赶的一个对象，包括361度、鸿星尔克在业务上是充分竞争，但是我觉得在信息化上不需要竞争，而是要加强交流、共享，我也欢迎有需要的企业CIO到特步公司去参观交流，希望以后能经常参加CIO分会组织的会议或一些小型的聚会，促进大家沟通、交流。
谢磊：12月份，CIO分会组织信息安全科普咨询服务时，给诸位送了一本彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，第二个问题，您认为卓有成效的CIO应该是怎么样的？
罗征：12月份谢秘书长到我们企业座谈，给了我们很多建设性和指导性的意见，送了一本我很喜欢的管理方面的书--彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》，就这本书我谈一下个人的感受，第一是从CIO来讲，要实现有效的管理、有效的沟通，落到实处的工作也要我们做，我感受最深的是培养下属，只有IT部门的员工壮大了，我们的工作、业务的开展才能真正做起来。我对下属员工的培养力度和各种方法的运用成效是非常大的，其他的业务还有待努力，也继续和在座的合作。
谢磊：在刚刚送给刚昱总监的《IT经理世界》里有登了一篇关于“崛起的闽南CIO”，刚总监也名列其中，希望以后泉州有更多的CIO能在全国性的媒体中展露风采。
刚昱：很惭愧，我在泉州快三年了，很少和大家见面，因为作为CIO总是事务缠身的，人基本上是陷在各种项目和会议之间，刚才罗经理说的人员团队的建设，我觉得是非常重要的，除了罗经理说的体会，我认为CIO最重要是对技术的掌握和业务的理解，你要让企业作好信息化的应用，你首先要有这种IT专业知识，其次要了解业务，希望我们能团结起来，多做沟通，掌握专业知识，掌握技术潮流，让自己的团队到基层了解业务。
吴涵生：我体会比较深的一点就是书里讲的注重贡献，应用到工作中也是非常重要的。前一阵子IBM出了一个蓝皮书《新锐CIO》，提到对CIO的考核，除了原来的系统运营成本的考核，加入信息化对企业的创新支持的考核，对员工的贡献，对企业运营的推动等考核。我们企业在做信息化时要关注怎么去帮助推动企业运营和业务，甚至用信息化手段为企业经营模式去做创新。我自己也是以这种思维在做一些工作，总结起来有三点：第一是CIO的定位，我认为CIO不是做技术这一块，可以定位更高一点，比如企业的运营、流程管理，把自己定位的高一点，就会有意识的关注信息化对企业的贡献。第二点就是注重团队的建设，怎么让你的团队激发工作热情？让他能更快速的成长起来？明确告诉他，你希望往哪个方向发展？你想得到什么东西？你要得到什么东西，你必须先做什么？第三就是对企业业务的把握，像361度公司的让业务部门给IT部门上课，这就是一个非常好的做法，这个做法值得我们借鉴。还有就是我们企业准备做什么事情时，CIO的说法很重要，比如前面介绍到的，上一个安全行为管理系统，要强调我能给老板带来什么东西，能给你解决什么问题，而不纯粹讲是我这个东西怎么好，这就是CIO沟通的艺术、技巧。
曾民：我个人认为卓有成效最终解决的是公司或组织在社会中扮演着什么角色，至于CIO在公司中扮演角色的问题太大，如何做一个卓有成效的CIO，这是一个相当高的境界，首先，卓有成效的CIO或信息主管要有三个度：高度、广度和深度，思想要有高度，知识要有广度，专业要有深度，而且学习能力要比普通人快三倍，这样才有CIO的气相。其次要关注基础，很多公司感觉管理提升不上去，关键是基础工作没有做扎实，甚至很多基础操作都不规范，财务不知道做什么，督导不知道他要做什么，还要关注企业战略，因为IT战略要跟着企业战略走，CIO要关注行业趋势，这样就和公司高层有更多的共同语言和理念，做任何事情都比较容易，因为你是从他的角度出发思考问题；第三就是有效的整合资源，包括有效整合有限资源和优势资源，企业再有钱也是老板的钱，IT资源总是有限的，要整合优势资源，闽南地区的企业同质化严重，能在同质化的大环境中做出差异化的优势，非常的不容易，但是我们如果能把企业有优势的地方整合起来就会增强竞争力。第四就是企业团队的建设，不仅是基础、技术、业务方面的，还应该注重思想政治工作，拓展团队的视野，做技术的最怕只懂技术不懂其它的。第五就是要有一个信念、信仰，对信息化工作“不放弃、不抛弃”，不管做到什么程度，面临什么样的困难，都不能放弃，我们是在做一件有意义很伟大的事情。
谢磊：CIO达到一定高度确实不容易，刚才曾经理提到的就是一个主动性问题，不放弃、不抛弃！
吴联银：这本《卓有成效的管理者》是我读到的第四本，之前我自己买了三本，两本送人了，这本是谢秘书长送给我的，而且我买了全套的德鲁克全集，但是没有时间仔细看。我想谈一下自己对本书的想法，这本书应该是德鲁克的奠基之作，可能我们今天来看这本书已经不是像20、30年前那么新颖了，因为在这本书的启发下，后来出了很多包括时间管理、企业管理等方面的书，但还是这本书里面有很多东西值得我们学习和借鉴的，因为很多观点和做法，到今天来看仍然是一个企业管理者应该学习和借鉴的。我们是做信息化的人，看到好的东西就希望能通过信息系统去实现，比如书里提到的时间管理，我首先想到的是信息化怎么去支撑时间管理的问题，现在已经有信息系统比如OA对每个人的工作时间都有安排，通过OA从上到下都能看的到，还有工作总结方面和人才培养的问题，现在我们也在建立一套内部的知识管理系统。在特步这样的传统行业企业里推知识管理是比较困难的，但在信息化部门推广应该相对来说比较容易，我们做了半年的项目，产生的文档是2.7个G，明年又有新的20个人加入团队，这么多人怎么管？人的培养很重要，但是要有一个基础，我们也在做这方面的工作，先把文档传到系统里管理起来，现在我们有做了《新员工工作指南》和《信息中心IT人员的生存指南》，希望把这些知识全部放在一个平台上，让他们也能看到这些知识。相对于其他几位CIO，我不能算是真正的CIO，因为还不懂技术，以前博士学的是机械制造，出来后做ERP的实施，管理咨询，对技术不太懂，所以我现在在恶补这个课程，希望能向各位多学习。
谢磊：卓有成效大家都谈了，也谈到一些我们企业CIO制度建设标准里面考虑到的一些问题，包括团队协作、基础架构、IT应用业务结合、人才培养、信息安全、绩效评估等。
上次，我去北京参加中美CIO峰会，听东方航空的CIO讲一个故事：飞行员到一个机场都要加油，一般都是凭感觉多加一些油，因为担心目的地机场由于某些原因不能准时下降，因此要考虑在空中盘旋进多储备一些油，不管是北京飞成都，成都飞上海，都会多加一些油，但是飞到目的地之前，感觉油加的太多了，可能会在空中把油放掉一些（未证实），他就考虑能不能采用信息化手段对从出发地到目的地航空汽油需要消耗多少、应该加多少油进行管控，同时对飞行员做一个绩效考核，如果他能按照一定指标完成，就给予奖励。这是一个CIO对东方航空的业务有所了解后节约成本的故事。这里面我也想请问一下在座的CIO，在你们公司有没有发生过这样省钱的故事？请同大家分享一下。
吴联银：吴联银：我认为信息部门不是省钱的，在向老总报告时，我都是说信息部门是花钱的，信息部第一要不停的花钱，第二要不停的培养人才。这个钱怎么要的来，怎么花的有效果，倒是一件比较难的事。从我的经验看，大的方面，要有一个IT规划，有了规划，基本上就框定了未来三年我们企业信息化的钱要花在什么地方，如果老板思想接受的差不多了，后面就比较容易。接下来这件事要不断强化这种“IT部门花钱”的观念，不仅是老板，还要和副总、总监讲，信息部门就是花钱的部门，销售的指标是每年收多少钱，我们的指标是每年能不能把钱花出去，达到规划的效果。省钱可以去讲，但我觉得不重要，要给企业信息化树立一种花钱的观念，花钱后能让他老板感觉值得投入，以后还会继续投。
谢磊：宋乐永在《CIO的22条生存法则》中说：告诉老板竞争对手上了什么系统，比劝老板上什么系统更容易成功；告诫老板不上该系统将失去什么，比游说老板上系统将得到什么更易成功！看来还有很多CIO沟通的艺术和技巧。吴副总讲的很辨证，要会花钱，但也要让老板知道花这个钱会有什么效果，使他愿意掏钱继续做这件事。
曾民：我提两点，一是我记得去年6月份CIO分会与思科公司办的会议上，北大CIO班教务办公室姚乐讲过IT的四个价值，节省成本只是价值之一，还有其他三个更高的价值，比如高效率、高能力、新收入等。第二我认为钱是一个投资，不是花钱，是有产出的，它能为企业不断提升管理水平，能帮助运营体系跟上企业品牌的发展速度，能为品牌创造新的赢利，能够为企业的发展提供强劲有力的保障，这就是我们的价值，也是IT投资的回报。
吴涵生：刚才曾经理讲的非常好，吴总讲的也是对的，主要是看问题从哪个方面去看，IT肯定是要花钱的，从另外一个角度说它为什么要花钱呢？我认为就是为了给公司带来更高的效率，或是降低成本、提升管理等，这才是最关键的！从注重效率和结果来说，这个钱要花，举个例子，我常听到老板说我们公司内部部门的效率太低了，尤其是一些跨部门的项目，老板有这种感受，但是他不知道问题出在具体哪个环节？公司前不久刚上了OA系统，我把里面的一个审批效率分析报表拿给老板看，公司有多少流程在OA上面跑，每个环节耗用的时间是多少小时都很清楚，问题出在哪里很清楚，评估整理之后给老板，比如，发现有一些主管耗用的时间比较久，这和他们应用电脑的习惯有关。虽然这只是反映在使用IT手段上的一些效果，并不能覆盖全面，但至少这个报告老板看的很清楚，这就是信息化带来的效益。今年我们老板想上营销系统，他非常深刻地认识到这个系统能给他带来什么，现在老板对销售管理的情况总是一头雾水，他知道有些问题大概在哪里，但全部是拍脑袋、凭感觉的，现在他迫切需要一些数据来帮助他做决策，每个环节上的成本是多少，支出和耗费是多少，我们公司有好几种销售模式，老板非常想知道每种销售模式成本和收益是多少，但是他就是没有数据，别人也不能提供数据，在这种情况下势必要上营销系统，不然没办法做事情。所以把信息化用在老板关心的领域非常必要。信息化是需要条件和环境的，环境还没到或是条件还没成熟，推动起来会比较吃力，我们在做事情的时候，有内因和外因的影响，整个市场的信息化概念普及了，可能就不需要我们去推动了，老板都会找我们CIO去做这些了。像CIO分会这种平台是非常好的，一定要把供应商整合在一起形成一股力量来推动，我们同行也可以更多的进行交流，使信息化建设的工作步伐更快，少走弯路。
刚昱：2007年我们在信息化上的投入不少，今年各项投入还要继续加大，安踏在信息化投入是持续并且是大规模的，省钱是不可能的，只能是花钱。但花了这些钱我能看到的是，我找到了企业发展的很多瓶颈，找出了很多企业运作不合理的地方；另外一个就是我们的用户开始慢慢了解并应用IT系统；第三是我们的业务部门开始依赖IT部门，以前我的光纤断三天、一个礼拜没人理我，没人管，现在是一有什么事情就打电话找我。刚才就是我们信息管理中心断电了，底下40多家分公司打电话，催促尽快解决问题，仓库也打电话催促要出货，这就可以看出各个部门对IT的依赖性的增强。我相信在经过若干年后呈现在我们用户面前的是一个非常完善的IT服务平台，呈现在老板面前的将是一个完善的决策系统，这是要获得的一个结果和要达到的水平，在这之前IT部门永远是花钱。
罗征：我也同意刚才大家讲的，我一直认为信息化是一种分阶段的建设过程。在我们具体的细节不同的情况下，我认为在座的各位现在还是处于一种IT基础设施建设的阶段，离我们真正的决策支持系统、一体化管理系统的层次还很远，这个阶段的一个特征是大量的花钱，无论是在人员培养、基础建设还是和各个部门的协调上，包括对各部门人员的培养、应用推广上都是在花钱，至于我们得到，比如省钱的效果，那是自然而然的，甚至可以是一种惊喜的意外获得的东西，因为我们还没有到收获的阶段，除了自己尽量去努力耕耘，还要有投入，表面上看起来很大的投入，实际上这种IT投入产出的效果要看后面的应用；第二我们现在的一个指导思路是，除了在上OA系统外包括知识管理，也在辅助其他部门在实施，虽然进度有点缓，但却是慢慢的往前推。第三我们是以项目来带动部门人员的培养，除了和各个部门互动之外，最大的目的是把我们把IT的思路深入到企业的业务部门，让他们知道信息化可以提供什么样的帮助给他们。第四以项目带动员工的团队建设，我刚来时手下大部分都是刚毕业的，通过半年的培养，特别是近几个月我们自己内部开发了一个知识文档管理系统，除了把资产管理起来外，还要把所有的维护机构和维护思路建立知识文档，这个给我最大的收获是每个人在培训上体现出来的不仅仅是技术的提升，在思考问题的深度和广度上都得到了很大的提升，通过这些项目运作，把IT团队建设起来，多花点钱把基础做好了，相信在不远的未来我们可以得到很大的收获。
谢磊：实际上今天研讨推动企业CIO制度建设，就是要把大家刚才讨论的相关的情况和因素综合起来。
从企业内部来看，我们希望CIO能有一个自己的地盘，有属于自己的部门，能够有效支持CEO的决策和分析,当然，这不能在没有基础的情况下做。
第一要做好IT应用和业务结合的集成信息化项目，比如ERP、OA、知识管理、企业信息门户、供应链管理、客户关系管理，还有产品生命周期管理等，这是我们考核企业CIO制度建设的很重要的范畴，也是CIO必须关注的地方。
第二是IT服务的设计和管理，CIO分会今后想和大家再做一个ITIL的研讨会，看看IT服务管理对大家究竟有什么价值；
第三是项目管理，我们很多人都做过项目，但从需求分析、系统设计、开发、实施到交付应该有哪些文档，怎么去考核这个项目还没有系统把握；
第四就是IT治理和信息安全，信息化花了钱要考虑效益和回报，买了安全技术设备，信息安全工作是不是做好了，这里面有没有一套评估指标和制度？
最后，这个CIO的地盘上还要有两个基础，一个是信息化人才队伍培养的基础，一个是信息通讯技术基础设施建设维护的基础，比如TCO总拥有成本不仅是软、硬件购买成本，还有管理和维护使用的隐性成本。
从对外关系方面来看，CIO要推动企业信息化科学发展，必须做好四个方面的沟通。
首先要与老板多沟通，让CEO搞清楚信息化是企业的自身需求，搞清楚信息化是为了企业快速响应客户需求，为了提升经济效益，为了保持竞争优势，为了升级管理水平。
第二，要与政府多沟通。政府推动企业CIO制度，通过资格鉴定、人事管理、继续教育的方式来扶持CIO队伍，不断提高CIO的能力和地位，都是为了更好的引导和推进企业信息化。
第三，要与IT厂商多沟通。IT厂商的选择，最好结合前期的管理咨询做规划、把握信息化需求，当然还有的软件实施、系统集成、外包服务等一系列工作，有远见的CIO不应该把自己与IT厂商看成买卖关系，他要找一个负责任的厂商来建立长期的战略协作关系。
最后，是同社会组织（包括CIO社团、媒体等）多沟通。CIO分会工作就要服务信息化学术交流，服务海西经济发展，服务公众信息化素质的提高，同时也要加强自身建设、提高服务能力，我们的服务宗旨是搭建平台、注重交流、辅助决策、推动变革。
我觉得信息部门虽然是要花钱，但可以通过更艺术的说法表达，CIO也是要帮企业赚钱的？你看看企业每年广告费投入多少？信息化投入又有多少？也许从投资的角度看待IT开支比较好。我觉得信息化效益不论是“拧毛巾里的水”，还是帮助企业寻找更好的市场，或者控制管理风险，都在帮企业省钱或者赚钱。信息化的发展确实要有阶段性，也要多花钱，我们要提高自己的地位，为什么不站在CEO的角度考虑问题呢？所以，CIO能够出现，应当是企业信息化应用达到一定阶段，开始考虑IT投入产出，财务、人事、库存、办公等业务部门存在信息孤岛，一些部门的领导能通过这个孤岛掌握信息，但老板不知道信息化投入效果在哪里，我们考虑企业CIO制度建设也是选择在这一阶段之后的企业去试点，要让企业能看到效果。
吴联银：不是要讨论花钱和赚钱的问题，这个主要是观念的问题，业务部门是赚钱的，我们是花钱，不用和他们去争这个风头。我想就以后CIO分会的活动怎么搞的更好提两点建议。我到泉州后感觉有两点是比其他地方薄弱，一个是找到优秀的供应商相对较难，另一个是找到好的IT人才比较难，这是非常需要去沟通的地方，比如我们要找一家软件实施公司，哪几个顾问比较好？我建议以后这种大规模的活动可以有，但不宜太多，三四个人上来，话题比较大，谈的比较虚，也不是一两句话能谈的清楚的，如果要专门谈这个可以组织半天时间；另一方面，我们可以小范围组织一些活动，人数不要太多，具体的话题一起谈一谈，比如罗经理的人才培养，我们可细化到培养的方法，讲课的PPT，培养考核的表格等等，交流完了，拷一份给大家拿回去就可以直接用。在优秀团队的培养和优秀供应商的选择上可以相互交流，我觉得没有什么可以保密的。小的方面可以7、8个人对感兴趣的话题组织交流，大的方面可以组织专题的研讨，时间要长。
谢磊：感谢各位信息主管的精彩发言，由于时间关系，就不安排提问了，CIO互动沙龙的环节到此结束，请各位嘉宾到台下就坐。