泰康资产：投资人才的经营之道
用户头像 Yue Guo Head of HR at Taikang Asset Management
在资产管理这个人才驱动、资本追逐人才的行业，人无可争议地成为企业的最重要的“资产”。泰康资产深刻地意识到转型、发展、成功的关键是关注人才、培养人才、长久投资于人才。如何在高密度资本丛林里独树一帜地发展？我们没有选择常规的砸钱抢人策略，而是坚定地多管齐下、“七头并进”地满足现有人才多方位的诉求，实现员工发展和企业战略合一的共赢。为承载“七头并进”的投资人才理念，HR部门也摸索出一套“树状三支柱”HR组织与管理模式。
背景
资产管理行业的业务模式是代客理财。泰康资产的经营出发点为稳健地投资客户资金，在资产安全的前提下，追求客户资产的保值增值。泰康资产从母公司委托业务起家，从2006年成立到2012年，泰康人寿资金占比在80%以上。为进一步扩大管理规模，2012年起，泰康资产开始着力拓展当时占比不到20%的第三方业务，立志接受全方位市场竞争的挑战，成为资产管理行业的佼佼者。
资产管理行业是轻资产行业，其核心资源就是人才[1]。资产管理公司的人力成本/收入占比普遍达到50%[2]（图1）；世界领先的资产管理公司人力成本占总成本的比重高达60%[3]（图2）。业务的快速、多元、市场化发展带来的最先挑战就是人才。
泰康资产面临的人才考验既是组织发展特殊时期带来的独特问题，也反映了金融行业，乃至所有人才驱动的行业中人才管理的共同困境：
- 企业品牌在候选人群中缺乏优势
泰康资产虽然有着骄人的投资业绩，但是由于业务以整合保险集团内部资源为主，业外知名度低，特别是对于新进入的子行业比如一级市场投资，对于候选人的吸引并不具有品牌优势。业务团队不要说提前布局人才，有时及时补充也是很难做到。
- 人才流失挑战严峻
培养一个投资经理需要跨越牛熊周期，而失去一个投资经理只需要半个牛市。资产管理公司的核心人才是投资经理。一个成熟的投资经理往往需要经历4-6年研究工作的基础和4-8年跨越牛熊周期的投资考验。从万德2005年到2018年追踪的数据看，基金经理的离职率和股市大盘基本同步（图3）。
以2014-2015年的牛市为例，基金经理供不应求，44%的基金经理任职不满一年，人均管理1.8个产品，一拖多情况严重[4]。而股市的大涨、公募奔私的热潮叠加公募与资管内部的人才争夺使公募投资经理离职率在2015年达到24.4%[5]。资产管理公司本来准备打“人才掠夺战”，实际是一场突如其来的“人才保卫战”。
- 混业经营让人才战争更加白热化
随着监管整合与大资管时代混业经营的来临，基金子公司、券商资管、银行资管、私募基金、甚至互联网金融公司都成为了我们在人才市场上的竞争对手。例如私募行业，截止2018年6月底，中国已有23903家阳光私募[6]。“大资管”行业的核心从业人员流动加剧，投资经理平均在职时间只有28.3个月[7]。以往有针对性地行业“对标”模式，保证自家公司开出的“价码”不低于竞争对手即可，现在难以应对不同类型机构同时登场的人才竞争。
二 “七头并进”投资于人才
在这样的背景下，泰康资产选择了对现有人才的“投资”作为破解之道。向内看，用更深入、更全面的“七头并进”模式投资于自己的团队，解决业务发展需要的人才问题。我们深信一家真正的长青公司应当深入内在、全方位满足现有人才的诉求。现有人才满意就有稳定的业务增长，现有人才满意就有富有凝聚力的团队，有了好的业绩和好的团队，才会形成涡轮效应，吸引外部人才融入团队。
在调查分析公司团队的核心诉求后，我们开展了“七头并进”的投资人才策略（图4）。所谓“七头”，是指员工发展最看重的七个因素：讲头（使命感）、名头（职级体系）、奔头（发展路径）、心头（被关注）、甜头（被激励）、苦头（被挑战）、嚼头（技术含量）；所谓“并进”，是指这七个因素需要共同关注。在一定的时间内可以侧重一两项，但在相对长的时间周期内，不能忽略每一个因素。
讲头：打造使命感，让员工被召唤
谷歌的管理者曾说：与Facebook和苹果抢人并不可怕，而NASA只付我们五分之一的工资，我们却抢不过。就是因为NASA为员工描绘了一个关于改变宇宙的宏大梦想。“讲头”，是指员工所做的工作有价值、有意义，对于社会有积极的影响。我们在HR工作中把讲头列为首位，与公司高层领导规划要求保持一致，并积极灌输给团队，让员工在泰康实时被这种使命感所召唤。
董事长陈东升说：“我们的事业是大民生工程，就是让人们更健康、更长寿、更富足”，“尊重生命、关爱生命、礼赞生命是泰康的核心价值观”。泰康资产积极支援国家基础设施建设，发起设立了“泰康-开泰铁路债权计划” 、“京沪高铁股权投资计划”；助力国家西气东输工程及国家能源结构调整战略，发起设立了“中石油西一、二线西部管道项目股权投资计划”；关注民生，入围“基本养老金投资管理人”资格，“让每一个人富足而退，优雅地老去”。在这样的工作使命召唤下，每一个员工都感受到了自己的工作对于国家、对于社会的价值, 以在泰康资产工作为荣。
2016年，公司资产管理规模突破万亿大关之时，公司上下欢欣鼓舞、热烈庆祝，CEO适时提出了打造世界一流的资产管理公司、“资产管理规模破万亿美元”的远大目标，使得员工备受鞭策和鼓舞。2018年泰康集团跨进世界500强，当即提出踏入100强的目标。公司远大的目标也能够极大地激发员工的使命感。
名头：打造职级体系，让员工安放雄心
“名头”，是指企业给予员工的岗位、职衔，赋予员工的资源、权力、及体现其社会地位。在泰康资产，我们持续打造注重专业能力的职级体系，给员工安放追求职业发展的雄心，也让专业人士不用必须通过成为管理者而提高自己在公司的社会地位。公司的薪酬、福利、奖金甚至连全球保险、头等舱待遇、海外培训的机会、地下车库一个车位等特权都是与专业化的职级体系，而不是管理角色挂钩的。
能力导向的职级体系以任职者能力素质为出发点。例如对股票投资经理而言，公司根据不同级别，对投资经理的管理规模、管理账户数量、销售支持力度等都设置了明确的规定。对于有直接业绩产出类型的岗位，公司设置了明确的贡献指标库（图5）,鼓励员工向达到更高职级的经济贡献要求发起挑战。
泰康资产弘扬“专业至上”的文化。公司内优秀的投资经理，即使不担任任何管理职位，同样可以晋升到MD级别（图6）。而相比之下，很多部门负责人还处于较低的D、ED职级上。给予合适的“名头”，解决了专业人员面临职位天花板的难题，打破了行业惯例的“官本位”体系。在MD职级体系的设计时，也明确提出了比同业快25%的晋升速度目标。泰康资产最优秀的研究员可以在10年内成为掌管百亿资产的MD，进入这个全市场不超过50个人的“俱乐部”。我们提供让人才可以在更短时间承担更多职责的及获取相应回报的可能性。
奔头：描绘发展路径，给员工沿途赋能
“奔头”，是指给员工划定明确的成长跑道，让员工感知到职业发展路径清晰、公开透明、程序公正；并且在员工每一阶段的成长中，公司予以赋能。LinkedIn的调研发现，在换工作时有50%的中国员工会优先考虑更多的晋升机会（V.S.美国44%）、43%的员工注重工作内容是否有挑战（V.S.美国24%），可见中国员工在职业发展上的动机更加强烈[8]。所以在考虑企业发展壮大的同时，我们更重视如何让员工与企业共同成长。
泰康资产一直以来重视校园招聘，希望通过自主培养而不是从外部购买的方式来打造自己的投研团队。以股票投资经理的培养为例。在毕业进入泰康资产之前，同学们就了解做投资经理需要经历一系列的锻炼培养计划。新人研究员（工作经验0-2年）主要通过撰写个股专题报告建立起规范的研究框架，熟悉泰康投资文化；熟手研究员（2-4年经验）在个股报告基础上，开始逐步承担制作行业或投资主题报告。此外，研究员都需要进行模拟股票投资，并向投资经理荐股；一方面与投资经理密切沟通交流，一方面接受由投资经理打分的绩效评价；研究员资历越深，模拟投资和荐股组合的考核权重越高。资深研究员需进行研究轮岗或担任研究组组长，方可具备竞聘投资经理资格。新任投资经理（最初2-4年）往往专注于一两个熟悉的行业，管理的资产规模在10个亿以内。取得一定成绩后，投资领域会拓展至全市场，在4-6年时间内主动管理规模可达到100亿左右。
为了长久的可持续的发展，专门针对应届生设计的“小牛快跑”训练营（图7），在“小牛”们入职一年的时间内开展适应岗位要求的针对性训练。在业务课程方面，公司坚持对新人投入最优质的讲师资源，往往是CEO亲自面授，内容从宏观的发展战略、投资理念、用人政策，到各部门的业务逻辑、工作流程、服务内容。这样拓展训练旨在为“小牛”提供一个快速建立信任的平台，增强他们在公司的归属感。一年后从训练营“毕业”的他们相互成为了建立了跨部门关系的第一批同事和朋友。几年后，"小牛"将成为各自部门的业务骨干，当初他们在训练营中的同学情谊，也将自然地转化为跨部门的组织凝聚力。
心头：搭建展示舞台，让员工被关注、被认可
“心头”，是指员工要得到周围环境的认可、认同，从身边获得正能量，感受到自己对公司的价值。荣誉体系一直是泰康资产非常重视的，对员工的正面认可非常有益的工具。对于荣誉体系的丰富和调整也是常规工作。在近几年的调查中我们发现，以前公司一味强调绩效导向、结果导向，认可的都是最优异的成绩单，而对于“跨部门协作”、“创新”、“客户意识”、“勤业”等过程方面有所忽视，我们便相应地进行了丰富（图8）。
“高管面对面”活动专门组织高管与业绩突出、平时又难有交集的骨干员工一起交流。每次活动选定主题，员工在展示自己的同时要大胆讲出对公司的意见和建议。高管们的关注、倾听与欣赏是对员工最大的认可。晨会上研究员会轮流分享报告、最新调研成果；投委会上的主讲项目尽调报告、风险评估。在泰康资产的内部会议里，发言的往往不是管理者而是投资研究的一线经理。在同时毕业的同学们还在其它公司“开会记笔记”的时候，我们的“小牛们”早已经是各个专业会议的发言人了。曾有一名实习研究员，在公司实习期间奋战八周完成的一篇债券研究报告，在向公司主要负责人陈述答辩通过后，惊喜地了解到CEO在对外演讲中引述了其观点。初入职场的新人深切感受到公司对于专业人才的尊重与信任。
甜头：打造激励机制，提供合理的物质激励
工作的“甜头”很重要的是物质激励。薪酬的绝对值很难让人时时满意，公司要争取的满意更多是相对的。泰康资产的薪酬策略是“有竞争力的基薪+有吸引力的激励机制”。在基本薪酬上，公司要保持行业竞争力，让员工理解“对标”的付薪逻辑，信任公司不会亏待自己，从而安心工作，避免每天打听、比较其他同业的薪酬水平；在激励机制上需要保持吸引力，给公司带来业绩的员工可以直接参与利益的分享。
一个好的激励机制的设计是极为复杂、耗时的系统性工程，我们引入了IDEO公司的设计思维（Design Thinking）的理念来破解难题，通过搭建多元项目团队，引入用户共同参与设计，快速推出可验证效果的模型进行不断反思迭代，最后充分沟通落地、驱动变革（图9）。以投资经理的激励设计为例。公司从2015年起启动投资经理激励机制的改革，这个模式最大优点快速响应、持续优化。具体实施中，我们进行了四个阶段的攻坚克难。
汇聚灵感阶段：项目成立之初，公司组建了跨部门项目组，集合人力、财务、风控、运营、业务部门、外部咨询机构共同参与体系设计。针对激励对象、业务管理层、公司高管进行了全方位一对一的访谈和集体研讨，了解大家的需求。从外部补充，聘请咨询机构进行了市场实践的收集与总结，了解市场趋势与内在逻辑。最后勾勒出有约束条件的待解决问题。
生成想法阶段：针对激励设计中的痛点问题，跨部门项目组集体头脑风暴，充分发散，集思广益，汇聚了各类想法。
形成方案阶段：结合约束条件，大胆抛出第一版设计方案，通过多维度模型测算进行验证，针对出现的不合理现象进行反思迭代，反复检验，最终不忘初心，根据最初勾勒的问题检视方案。
落地推广阶段：经检验的方案在落地前先小范围与中层管理者进行沟通，充分倾听采纳建议，随后针对激励对象进行全面的沟通，保持心态开放，吸收合理建议。在每一次方案实施后，进行复盘再沟通，反复打磨，不仅完善机制，更能发现背后的问题。
大多数公司都把薪酬激励政策放进“黑匣子”，而泰康资产选择了“阳光化”。
苦头：让工作富有挑战，营造自驱向上的氛围
“苦头”是指工作要有挑战、有挫折，甚至要有挫败。这看似有悖常理。而但是对于自我驱动型员工，不断面对新的挑战，在圆满完成一项项任务的同时看到自己的成长，才是幸福的源泉。在公司层面，泰康资产在战略目标制定、绩效下达和评价的流程中，公司始终保持“高标准、严要求”。目标自上而下层层分解，并且设定三级目标分别为：门槛值（T1）、达标值(T2)、挑战值(T3)，鼓励组织和员工追求卓越、勇于突破、不断挑战的文化并将其付诸行动。这既是对绩效文化的坚持，也是对自我驱动型员工的尊重和他们成长诉求的满足。坚持多年后，甚至有员工会投诉老板对自己KPI从低要求、资源需求从高规划，是对自己能力的不尊重。
绩效的评价主要采用强制分布的方法。强制分布法以KPI考核结果为基础，按照明确限定的比例将员工绩效划分不同等级。强制分布让最优秀的人才相互比较，在组织中保持一定的竞争氛围。晋升的路径虽然有“短平快”的可能，但是严格的绩效等级要求、苛刻的考察环节设置和高居不下的任职资格和经济贡献指标，也让晋升来得非常不容易。
嚼头：让工作充满技术含量，让员工以专家自居
公司在用人时强调专业能力，要求员工独立思考，也必须对自己的专业意见负责。这样的员工群体也往往对工作的技术含量非常看重。泰康资产最具代表性的举措是专业委员会决策机制。该机制打破了职能与级别的界限，将某一领域具备专业能力的专家聚集起来，在统一的议事规则下就该领域的重点议题进行集体决策。此种决策机制使得专业的人而非位高权重的人参与到决策中来，一方面保障了决策的有效性，另一方面让专业人才充分感受到他们工作的技术含量，一举两得。从资产管理公司来看，公司成败的核心关键系于每一次投资决策。公司把这些决策放权给专业人士，是给予专家们的最高礼遇。
此外，在公司上下倡导“没有领导、只有骨干，尊重专业、尊重人才”的理念始终贯彻在实际工作中。每当公司遇到重大或者突发项目时，不是等领导拍板决断，而是惯例会按照项目类型派出相关部门的专业人员组成攻坚项目组，由专业的人员共同制定解决方案、推进方案落地。员工能够与公司共同经历历史性的时刻，让公司真正成为一家由专业人士成就的公司。
三、树状三支柱HR分工与运作模式
与大多数中国公司一样，泰康资产的HR团队内曾经是按照职能来分工，招聘、培训、绩效、晋升、员工服务等等各司其职。“七头并进”投资员工的模式，也对HR的组织和职能提出不小挑战，这里大多事情都并不对应某一项HR职能。比如解决“人才引进难”这个看似应该是招聘部门来解决的问题，其实是薪酬、激励、部门设置、领导力、员工满意度等各方面综合效应的结果。按职能划分的HR部门如果“各司其职”按章办事，没有“闲工夫”携手业务团队一起寻找解决方案。整个HR团队就好像是一辆只有部门负责人一个动力来源的“绿皮火车”，既耗能还跑不快。于是为了有效驱动“七头并进”的人才发展策略，泰康资产在HR架构上必须首先成功转型为业务认可、领导放心、员工满意的“树状三支柱”模式（图10）。
业务认可的HRBP
HRBP团队的诞生，把传统的“绿皮火车”改造成多个动力来源的“高铁动车”，每一个HRBP都可以聚焦、专心、深入地为一到两条业务线来解决人才问题，扮演成果展示的“树冠”角色。HRBP要想真正成为业务伙伴，而不沦落为打杂伙计，要善于学习和理解业务特点、甚至不再固守后台角色，而是倾听理解客户需求，发展多项甚至是各项HR专业领域的技能，其中更重要的是要修炼服务精神和一颗成就他人的心。这些能力和服务意识在原有的职能型分工中没有明确要求，其实也无法靠KPI被要求出来。所以泰康资产HR团队做了三件事来赋能：1.挑有服务意识、爱学习的人进入HRBP团队；2.为团队成员输送工具、方法、资源，逐步补全HR领域尚不具备的短板；3.从招聘工作做起。招聘这项工作是迅速了解业务和团队的最好抓手，也能通过速赢与业务团队快速建立的信任感。这点和传统意义的三支柱中招聘脱离HRBP团队很不同。成熟的HRBP在获得业务认可的基础上，将成为负责业务线“七头并进”投资人才工作的总指挥，与业务团队并肩打造投资人才的解决方案。
领导放心的COE
HRBP如果每天与业务部门在一起，选人上强调服务意识、考核方面强调业务团队满意度，会不会失去原则地去纵容业务部门“为所欲为”呢？如果业务部门挟持了HR部门，会不会滋生“个体户”甚至“山头林立”的风气，使得业务线与公司大平台之间变成了赤裸裸地讨价还价关系。因此，COE作为“树干”承载资源控制和分配有关的职能，比如编制、薪酬、组织架构和职衔等，它制定的政策、规章、资源分配方案决定了HRBP这一“树冠”的方向。COE团队也同时要保障HRBP不会孤军奋战,尽量不让他们面临调动不了资源的尴尬局面。比如HRBP在金融科技人才的引进和发展中，发现公司现有的薪酬体系、职级体系在细分市场人才不具备竞争力，COE马上会支持他们来改革。
COE“树干”管控和BP“树冠”深入业务结合，打破了信息不对称，提高了资源配置的有效性。举例来说，每个公司的编制管理都是头疼的。基层管理者最擅长的就是“矛盾上交"；公司经过各种讨论、冗长的流程，公司层面仍然难以辨别编制需求的合理性。于是COE配合HRBP设计了成熟业务条线编制与KPI联动的机制-提高核心考核目标就可以自动增加编制，相反下调KPI就要缩减编制（图11）。此外，激励机制明确在业务线计算奖金包时都会扣除固定人力成本，业务线也从“矛盾上交”改变为“自主管理”。
员工满意的OPS
OPS(Operations,运营)是三支柱中的作为“树根”，它的能力有多强，决定了“树冠”能长多高。而“七头并进”之外，常规的HR事项大多都落在OPS身上。以招聘为例，OPS在雇主品牌建设、招聘渠道建设、供应商开发、内部推荐沟通宣传等方面的工作，决定了候选人蓄水池的丰盈程度；同时在招聘系统、简历筛选、简历库等方面的积累，决定了招聘工作的效率。只有OPS团队把基础的HR工作都包干下来，针对痛点问题精准定位、整合资源、提高运作效率，COE和HRBP才能全身心的投入到“七头并进”的工作中。
如何在有限资源内达到最高效率，并用最少的人、物、财力撬动更多的服务？实践表明只有进行深度数字化和系统化才可达成。以校园招聘为例，泰康资产校招数字化贯穿了从规划到入职的整个流程（图12）。充分利用微信群宣讲、在线直播等多元化多途径宣传；通过为院校、专业、实习企业进行赋值，使简历自动打分成为可能；灵活的线上笔试随机抽题，减少对组织人员和场地依赖的同时保证试卷质量；开发面试选场界面使面试安排由申请人自助完成，减少大量沟通工作（图13）；面试评价系统，帮助面试官实时记录反馈；招聘定薪系统及预设的薪酬对标数据库帮助HR伙伴自动完成行业和对内的薪酬对标（图14），明确OFFER细节（图15）；应聘登记系统让新员工自助提供入职信息。
在2018年OPS团队半个成员独自撑起了暑期实习9300人次的申请、筛选、录用流程。同时OPS团队大力投入员工自助服务，薪酬计算和查询系统（图16），通过持续更新升级，不仅可满足员工多维度薪酬统计、证明需求，还可让员工自助选择认购货币基金、为子女配偶买保险等。支持业务线管理者的绩效系统、根据公司要求定制的晋升答辩系统、培训满意度调查等等都大大提高的HR团队的工作效率。
四、成效评估
公司对人才的投资换来了员工满意度2/3项目超过盖勒普Q12国际75分位值[9]。2017年，人员流失率低于10%，优于市场及行业平均水平15%[10]。德勤关于全球人力资本的调研表明，企业高管有72%对HR不满意[11]。而泰康资产的人力部门在部门间满意度评选中始终处于前1/5分位，近三年业务部门对HRBP的满意度的平均打分高达4.35/5分（图17）。公司内部看到了HR树状三支柱模式的成功，并将其推广至如风控、合规、财务、资产配置等其他中后台部门。
对内投资于员工的努力，非但没有忽略对外部员工的吸引，反观有很大促进作用。内部员工推荐成为了公司最主要的社会招聘渠道之一，2017年通过内部推荐入职的员工占社招新员工的40%。最近四年泰康资产的校园招聘漏斗逐步从50:1攀升到200:1。2018年暑期实习项目公司一共收到9300多个申请，发出了81个OFFER，预计到年底的正式录用比将达到300:1（图18）。2017年，泰康资产同时获得清华经管、北大光华的最佳雇主、复旦经院最佳就业合作伙伴以及美国哥伦比亚大学的实习基地（CEO PROGRAM）的荣誉。
对内投资于员工的理念，帮助公司源源不断地培养并保留关键人才。2016年以来，公司的管理岗位数量增加了近一倍，其中有近80%的新聘管理人员是经内部提拔的业务骨干。在核心业务岗位上，近三年新聘的投资经理有超过80%的比例是经过公司内部培养，从研究员选拔上来的。作为一家成立仅12年的资产管理公司，现任投资经理的平均在职年限为7.6年。
投资人才的坚持给泰康资产带来丰厚的业务回报。至2017年底，公司资产管理规模已超过1.2万亿元；第三方资产规模超过6000亿元，占比达50%，近5年的年复合增长率超过50%。
[1]《资产管理实务、方法与理论》，段国圣著，社会科学文献出版社
[2]Mclagan/ Casey Quirk Performance Intelligence Study And Mclagan analysis.约 100家全球资产管理公司
[3]贝莱德2016年年报
[4]Wind数据库
[5]资产管理业呼唤供给侧改革——洪磊会长在“中国财富管理50人论坛”上的讲话，中国证券投资基金业协会，http://www.amac.org.cn/xhdt/zxdt/390817.shtml
[6]中国证券投资基金业协会网站，http://www.amac.org.cn/tjsj/xysj/smdjbaqk/393228.shtml
[7]《2016年中国金融人才发展报告》，CFA、罗兰贝格管理咨询公司、领英，https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NDUwNDkzMg==&mid=2659891944&idx=3&sn=6aad18b801403cfdfcf33bcbf1ef16c4&mpshare=1&scene=1&srcid=0731B6liNMVz2RCKGyfjzErw&pass_ticket=DqwlALVjX5VxQTZXaJoc2cVR%2BP6au9GUsTTxGOY21FCCGCU2vLYd3fUaVSD5x9q3#rd
[8]《2016年中国人才趋势报告》，第15页，LinkedIn
[9]盖洛普总数据库 (2001-2003)中的数值
[10]《恺讯咨询年度客户会-基金和保险资管行业调研发布材料》，第28页
[11]2015全球人力资本趋势，德勤