很长时间没有写博客了，这段时间终于闲了下来，回顾一下在技术团队管理方面的实践经验谈下个人感受，算是些感触，不专业，也没有理论深度，也许以后站得更高了回头看也不一定对，就算是阶段性的感悟吧。
思路有些乱，想到哪儿写到哪儿。
为什么有的技术团队，技术氛围很浓，大家热衷于相关技术，相关专业知识（不光是技术，所做领域内的一些东西，产品的、技术的、运营的等等），团队每个人成长很快，大家讨论，学习，分享一起提高。这样的团队大家都喜欢，即使工资暂时不高。很多技术团队，没有这么好的气氛。大家平时交流没人聊技术，没人聊工作，虽然大家一起干活气氛还不错，人都挺好，也都互相帮助，但是总感觉缺少点儿什么。为什么呢？抛开外部因素，像公司企业文化，公司做的项目是新项目还是维护型的项目，是创业公司也好还是成熟公司，这些固然很重要，但是是我们左右不了的。只说说团队内，我认为技术团队的带头人（也就是老大）起到关键性的作用，俗话说火车跑的快全屏车头带。像一个球队，队员的天赋固然重要，但教练的水平，团队的氛围完全可以发挥这些天赋，也可以毁了这些天赋（我常把团队看作一支球队，酷爱体育的缘故吧，把leader必做教练，个人理解）。一个老大的特质决定了这个团队的特质，比如老大技术很强又懂得发掘和培养人，那么很容易成为前面的好技术团队。实际中，尤其大公司领导喜欢用一些能够处理各种情况，善于沟通协调的人做leader。这些人能力没得说，但往往技术不是他们的强项最多只是还行。这些人说白了就是能忽悠（完全没有瞧不起的意思，只是话糙理不糙），能忽悠领导能忽悠员工能忽悠同事。那么他们能做到一个好技术团队需要的东西么，答案显然是否定的（当然不能说绝对100%）。项目大了就有了沟通成本，尤其大公司跨部门沟通协调更是让大家头疼，这样的leader我相信不在少数。但我认为这些问题应该通过公司的制度与流程来改进和减少这些成本，从而让一个团队专注某项事情而不是内耗。这样的leader热衷于完成项目，但是如果真正遇到技术瓶颈却很难跨越，项目表面上完成的很好，但是里面欠下多少技术债（简单讲就是现在技术的实现成本和将来改造甚至重构的成本比较），有多少坑很难清楚。这些皆源于leader本身技术素养不够。这种leader在平时的项目中显现不出来，在硬仗面前往往掉链子，比如公司促销要做秒杀。真正越到技术难题就完了。有的领导说可以给他配一个架构师，某种程度上能够缓解问题，但是是leader说了算还是架构师更权威？而且在技术团队的打造上肯定不能依赖架构师，架构师往往是钻研技术很深而其他比如带人，培养人等方面会有不足，此时是以项目完成为先团队成员就很难得到提高了。此时一旦上面提到的外部因素发生变化，那么团队就会出现很大的不稳定，大面积离职也就是正常事情了。