君子不器，Scrum是组织的神经系统
子曰：君子不器。直译过来是：君子不是个东西。君子不器，君子用器。
如果你加入斧头帮，你问他怎么开展工作，他会说：砍人。当然，斧头是砍人最好用的工具，要不也不叫斧头帮。
管理工具是管理者的斧头。各种管理工具层出不穷。对于新涌现的管理工具，不要直接跳到操作层面，要先要做一些本质思考，思考它解决了什么问题，它是如何解决问题的。不然容易东施效颦，南辕北辙。
首先拿大家都熟悉的Scrum做个说明。
需要借助丰田生产方式中的两个概念：物流和情报流。后来这两个概念被发展成价值流/价值流图，在价值流中，情报流被称为信息流，也可以叫神经系统。
Scrum就是这样一个情报流，或者信息流，或者神经系统。项目管理，项目的计划和监督控制，就是神经系统。Scrum作为项目管理（或者说不止项目管理）的一种方法，也是个神经系统。神经系统所解决的问题，是机体的一致性，力出一孔，利出一孔。
Scrum的成败，不在于操作层面的知识，而在于整个组织是否有贯通上下的有意识的认知，把这种管理方法当作一种战略，撑一把伞，让它能够发挥。
Scrum的成败，和企业的成败，不是一回事。但能把Scrum生态培育起来的企业，不会差，是管理成熟度的表示。Scrum做不成的原因，和一个企业失败的原因，有一致性。Scrum作为一种神经系统，是能反映主体的状态。
企业起于创始人的合理认知，止于不一致性的扩散
一个企业能够成立，是基于创始人的合理认知。比如贝尔发明电话之后，基于每个家庭都要用上电话的信念，成立了他的公司。
企业走下去，慢慢会进入一种腐化的状态。这种腐化，表现为各种不一致性的扩散。
比如说远离市场和客户。
比如说山头林立争权夺利。
比如说企业目标和员工日常工作割裂。
比如财务丑闻。
比如内部才智不能利用。
2007年，iPhone横空出世，虽然外界一致唱衰，但周光平却很有远见，他认为这款手机很有未来。早在2002年，周光平就向摩托的高层提议设计大屏幕手机，不过上面老板研究后说做不出来。周后来还建议公司做超大内存，老板却认为内存太大没有用处。周光平觉得，公司决策层出了问题，于是在2008年带着怒气从摩托罗拉离职。随着iPhone的崛起，摩托逐渐走向衰落，钱晨和徐达也有了离开的想法。
乔布斯的光耀，摩托的三驾马车，加上几位本地布斯，成就了过去十年的中国手机产业。这是另一话题。
这些不一致，有些是管理方法造成的信息不流畅，有些是政治问题，有人的地方就有江湖。但可以统称为企业意志的不一致。每个人都是独立的个体，我们说的一致并不是消灭个人的独立性。而是在大家构成一个企业的这个背景下，每个人作为职业人的这一部分，要有一定的一致性。做螺丝钉和韭菜也要做有思想的螺丝钉和韭菜。帕斯卡尔说：人是思想的芦苇。
一致性的问题，并不能完全通过管理方法解决。但好的管理方法，好的神经系统，可以帮助到一致性。
瑞达利欧实施的透明性，是解决一致性的一种方法。这种方法并不是每个人都认同。这就上升到价值观问题。价值观的作用是排除不认可的人，比如奋斗者协议。
一致性并不是固化。精益创业中所说的转型（Pivot），也包含在一致性当中。今天腾讯给人的印象是，更像一家投资公司，而不是科技公司。所以就有了腾讯失去梦想的说法。马化腾说写文章的人不懂。所以又有了腾讯没有失去梦想。所以一致性，也没有简单的判断标准。
OKR也是个帮助一致性的神经系统。
OKR的基本概念
OKR其实上下都可扩展，MVSOKRS，共6层：
Mission使命：我们是干什么的。
Vision愿景：我们做出来的东西的图景是怎样的。
Strategy战略：做什么，不做什么。
Objective目标：短期目标。
Key Result关键结果：为支撑目标的可衡量的关键结果。
Task任务：可操作的任务。任务要落地到每一天。
OKR追溯上去，可以到泰勒的科学管理，德鲁克的目标管理（MBO - Manage by objectives）。OKR具体由英特尔的格罗夫发明，被谷歌光大。
咋一看，OKR这个层次也没什么奇特之处，而背后的原则比这个形式更重要。
OKR的六条根本原则
严密思考。组织上下每个人都要思考，我们要做什么，怎么做。这种思考可以在不同层面上。说让每个人都思考，并且也为此规划时间，大家就真的会思考吗？听起来像个笑话。但也能做到。领导者需要信解受持，身先士卒，亲身示范。还要创造环境和氛围。人天然都有思考能力，不思考，一定有某种阻抗，要识别和解除阻抗。
持续纪律。要从A地到B地，走陆路也好，水路也好，空路也好，都有它的轨道。跟Scrum类似，OKR背后也有一套物件和事件，每一物件和事件都有特定的要求。需要以持续的纪律来执行这一整套方法。
紧密协作。跟敏捷一样，OKR的一个要点是摆脱命令与控制。OKR的制定和执行都是团队协作的行动。组织结构和规则的涉及都要支持这一点。协作需要轨道的支撑，习惯的养成和负激励的排除。
聚焦精力。识别O和KR，是为了聚焦团队的精力在上边。聚焦精力，是更聪明地工作，不是加班，不是更累地工作。
衡量成果。成果要是可衡量的。O是定性和方向的东西。KR是定量和落地的东西。
促进成长。员工参与OKR的过程，就是成长的过程。从搬砖，砌墙，到心中有教堂。
OKR与敏捷合并使用
OKR的物件可以与敏捷的Vision/Roadmap/Epic/Story/Task融合。
OKR的会议可以与Scrum的会议融合。
角色的职责方面也可以结合两个工具定制。
关于绩效考核
绩效考核是个很特殊的问题，基本的原则是与OKR系统解耦。
在恐惧之下，人是不能良好发挥的，也不能合作。
Scrum也好，OKR也好，为同事之间彼此了解工作提供了更多机会。这些都为360度评估提供了土壤。
OKR依然为个人总结工作提供了便利。
在以上的基础上，经理决策制恐怕依然是绩效管理的方法。绩效考核没办法完全科学，但基本的规则得透明。
有不少公司声称放弃绩效考核，但论功行赏的逻辑总还是在的。
也有公司是薪资完全透明，或员工自己决定自己的工资。用不用这种制度，需要做全面的评估。
结语
管理的作用不是一家企业兴衰成败的最重要因素，但依然作用很大。对此要有合理期望。
一种管理方法落地而不是流于形式，领导者的认知和躬行是关键。
君子不器，君子用器。OKR和Scrum是组织的神经系统。这是对这些管理工具的基本认知。
要实施的话，操作层面，题图中的书是很好的参考手册。根据70-20-10原则，10%靠看书和正式的学习，20%靠经验传递，70%靠试验。