版权页上注明英文版是1997年出版的。亚马逊英文网上看到的最早的版本是2002年的修订本，只有6条评论，算是影响比较小的作品。
书中用苹果举例，当时乔布斯已被赶出苹果还没回归。
作者注意到许多行业领导者被颠覆，也有些行业领导者在竞争中保住了地位。作者的建议：
1：行业领导者不要等麻烦来了才想到变革，没有麻烦一定要制造麻烦让公司提前准备；
2：可以利用技术创新的周期来实施变革；
作者写书的时候应该还没看过同年出版的《创新者的窘境》。跟后者比，本书正好是靶子。这20年的历史证明，本书两位作者的洞察力比《创新者的窘境》作者克里斯坦森要差，给出的解决方案也比克里斯坦森要差。
总体评价2星，价值不大。
以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我根据上下文补充的信息：
1：这种规律,即成功之后紧随着失败,创新之后紧随着惰性,在从古至今的公司和行业中是非常普遍的。P6
2：他【罗斯福总统】不惜违反海军部门的规定,跨越所有的官阶等级,将西姆斯带到了华盛顿,任命他为射击练习的督察员。罗斯福命令美国海军全面部署连续瞄准火炮,并力挺西姆斯,确保他的命令能落到实处。P10
3：他认为,由于“认知受限”(专注于产品而非过程),成功的组织是动态保守的;它们会主动地尝试保护自己的核心竞争力。这种保守主义可能让任何一个成功的组织或系统在改革自身时困难重重。P12
4：麦肯锡公司的一项报告研究了85家面临难关的大型公司,发现在公司复兴之前,有2/3的高级管理者被替换了。组织原有的领导层有能力管理好变革的情况凤毛麟角。然而,在最成功的公司里,原有的管理层往往是变革的驱动者。P14
5：美国无线电和精工的案例都阐明了组织进化的规律:长期的渐进式变化,加上间歇性爆发的非连续性的,或者说跃迁式变化。组织中发生的非连续性变化要么迫于业绩危机,要么源自技术,市场或者管理方式的更迭。不成功的公司(例如瑞士钟表总公司和美国无线电)被动应对环境的振荡,而成功的公司主动地发起变革,重塑它们的市场(例如精工)。P27
6：安迪·格鲁夫(AndyGrove)曾说:“任何公司在历史上都至少遭遇过这么一个时刻,你不得不做出大幅改变才能跃迁到下一个业绩档次。 如果错过了这个时刻,你就会开始走下坡路。” P41
7：无论是比欧西还是美国海军,如果一个组织无忧无虑,那么惯性和现状就会在幕后破坏应有的创新。相反地,组织遇到的危机往往会触发实质性的创新和变革。无数例子告诉我们,变革的必要性总是诞生于危机状况中(例如对IBM 和瑞士钟表制造商而言)。不过,最成功的公司不会等待危机来临,P48
8：与“亡羊补牢,为时未晚”相反,我们的建议是,如果组织还没有遇到麻烦,那么你应该想办法创造出机遇缺口来给它找麻烦。 P49
9：组织的历史越久，表现越出色,就越需要考虑到它的历史。从创新和改变的角度来看,历史常常是一个将组织挟持到它的过去的顽固“绑架犯”。P52
10：管理者还必须确保他们的人员与关键任务及工作流保持一致。这就需要对公司人力资源的四个方面进行评估:1.竞争力(他们的长处和短处在哪里);2.动机(什么样的奖励系统能最有效地激励他们);3.人口统计学(人们在一起工作的时间有多久);4.国家的差异(综合文化是什么样的)。P91
11：沃特曼指出:“我在联邦快递对话的每一个人,从快递员,中层管理者再到高管,都说公司让他们最喜欢的地方就是,允许他们按照自己的方法做事。 可能产生压迫感的系统和激情四射态度积极的员工,对这两方面的微妙平衡,看起来就是联邦快递成功的关键。”在他看来,联邦快递双管齐下:P120
12：正如达美航空(Delta Airlines)的一名主管发现的那样:“上司不会拿这种事情来惩罚我们,这使得我们乐于承认自己犯了错误。在这家公司,如果你犯了错误，认了错,而且从中得出了积极的结果,那么公司其实是受益的。” P125
13：就像菲佛喜欢说的那样,我们不可能在第一时间里明确决策的正确与否。能够确定的是我们在决策的后果上花费的时间,比在做出决策时耗费的时间多得多。他的观点是,我们如何处理决策可能要比决策本身重要得多。P154
14：在更复杂的组装产品(例如手表)和系统(例如无线电,语音邮件)中,技术周期发生在子系统的层面上。手表是由至少5个子系统构成的组装产品:能量源, 振荡设备传动 外壳和显示。 每个子系统都有自己的技术周期。 P178
15：在一项研究中,希尔薇娅·弗拉特(Sylvia Flatt)发现,最具创新能力的公司拥有的顶级管理团队在共事时都表现出了高度的同质性。她还发现,最具创新能力的公司还拥有多元化强的下级管理团队(在她的研究中,这些人指的是公司的副总裁)。于是,在这一层面上爆发出冲突和创造力的多元化会在同质性的高管团队(公司最顶层的四五位官员)手中迎刃而解。P186
16：为了有效地管理好跃迁式变化,管理者就必须在感性和理性上鼓动同事和员工。这就需要创造危机、制造联盟、应对焦虑和阻力,以及偶尔排除掉那些危害变革措施的人。不仅如此,重大变化是不可能由单单一个梦想家实现的。 它需要全情投入的高管团队和遍及整个组织的更广泛的领导团队。P222
17：在这些案例和本书中说到的其他例子中,管理者可以吸取到许多重要的经验教训：愿景、战略和目标是管理创新和变革的基石；创新的关键是执行,是实现；没有业绩缺口,就不可能有创新；一致性是诊断的关键…… P229
18：创新跃迁就是要管理矛盾,要同时管理今天和明天。我们要利用技术周期来主动地塑造今天和明天的创新流。P234
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