在开源软件和开源社区中，开源基金会扮演着至关重要的角色，为开源项目和社区提供了一种结构化和有组织的支持，有助于确保开源项目的成功、可持续性和广泛采用。她们充当了协调者、中介和支持者的角色，有助于促进开源技术的发展和推广，维护整个生态系统的稳定和健康。
在过去的二十年来，开源社区涌现除了一些有全球影响力的，致力于推广和发展开源的基金会。从 2020 年开始，中国也开始成立了立足国内放眼全球的基金会。这些国际和国内的开源基金会在组织、发展和协同创新方面发挥了关键作用。它们秉承着公开、透明和开放的理念，为开源软件的孵化提供全面支持，包括技术、运营和法律方面的支持，并为开源社区的建设和运营提供指导。开源基金会充当了孵化器和加速器的角色，已经成为整个开源生态系统中最重要的组织之一。
在今年的 COSCon'23 主论坛中，我们有幸和国内外五大基金会共话开源基金会的治理模式，以下是本次圆桌的精彩纪要。
总字数：13688
预计阅读时间：24分钟
主题：基金会的治理模式
主持人：
开源社理事长 – 陈阳
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特邀国际国内基金会代表：
Apache 软件基金会董事 – 姜宁
Linux 基金会亚太区副总裁 – 杨轩
开放原子基金会教培与行业研究部部长 – 朱其罡
OpenInfra 基金会亚洲总监 – 李昊阳
天工开物开源基金会执行副秘书长 – 庄表伟
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01
基金会的愿景（Vision）
陈阳
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愿景对于一个组织长期发展是至关重要的，我们前阵子刚回顾开源社创立九年前的愿景，并在思考着在今天这个环境下是否要发生进一步的变化，那么，基金会是如何深入理解并在实际中践行其愿景的？
杨轩
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Linux 基金会主体是相当庞大的，发展到现在，Linux 基金会旗下已经开设了很多专项子基金会，负责不同的技术领域。作为“母基金会”，主体 Linux 基金会的愿景是：要在全球建立一个分布式的、具有可信机制的创新中心。
这个愿景看似简单，但在具体实践上是做了很多动作的：
设立强大的法务部门；
设立强大的公关部门：负责和世界各个政府交涉、为开源生态发声；
设立强大的技术部门：研究最新最先进的技术，并判断是否要投入资源。
所以，Linux 基金会为了实现“分布式创新中心”的愿景，不止是专注Linux操作系统的Kernel，更希望在不同的技术领域通过开源产生更多的创新，比如：
人工智能：LF AI & Data 基金会
云原生：CNCF 基金会
边缘计算：LF Edge 基金会
开源安全与合规：OpenChain，OpenSSF
开源硬件：RISC-V
OSPO: ToDo Group
这一系列的动作，都是围绕上述的愿景来执行的，当然这些动作也并不是一蹴而就的，Linux 基金会也是经过了漫长的历史积淀才走到今天的规模。
姜宁
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Apache 软件基金会（ASF）是 1999 年成立的，算下来也快 24 年了，创立至今，他的愿景没有什么变化，一直都是：Provide Software For The Public Good（为公众福祉生产软件）。
从这个愿景上看 Apache 的实践：
Internet 的很多基础设施软件都是 Apache 软件基金会出品的，这使得很多开发人员可以更聚焦在应用层的开发上；ASF 也提供很多法律层面上的支持；Apache Licence 应用广泛也非常友好，而且围绕 Apache 软件实际上促成了很多商业公司的成功，很多商业公司会把他们的项目捐赠到 Apache 软件基金会，依托于基金会形成良好的软件上下游生态，像大数据领域。
从人才组织层面上看，ASF 是一个自治的组织，成员是以个人身份参与其中，最大的好处是聚集了不同职业、不同公司的优秀人才来围绕开源软件进行协作。另外大家都是以志愿者的身份去参与基金会的事务，ASF 只为基础设施团队支付工资，也就是说，志愿者还需要另外一份工作来养家，而在 ASF 里是靠着一些信仰开源、认同 SOFTWARE FOR THE PUBLIC GOOD 这样愿景的志愿者来支撑其运转的。
总结来说，Apache 软件基金会更多的是站在开发者的角度去为开发者提供服务，凝聚更多的开发者，从而为公众提供更好的软件。
李昊阳
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OpenInfra 基金会的前身是 OpenStack 基金会，而 OpenStack 基金会在 2012 年成立时的使命是：帮助 OpenStack 这个项目变成一个被更广泛使用和更广泛部署的基础软件。当然现在这个愿景是已经达成了。
OpenStack 已经成功落地实践了诸多商业案例，但是随着不断有更多的 Ecosystem 增长，新的企业入驻，以及整个基础设施层尤其是云计算基础设施层的技术不断迭代，一些新的项目爆炸式地涌现，也使得整个基金会的使命被扩充了，所以 OpenInfra 基金会当下的使命是：推动整个行业的开源基础设施技术以开源项目的形式不断发展以及大规模部署，使得行业内的相关企业、用户以及供应商能够通过使用开源项目、交付开源项目来获得更多的成长。
那么从实践上来看，最初 OpenStack 基金会在孵化整个 OpenStack 项目的时候，它其实创建了一个我们认为可能比较成功的模式，我们也把它称之为开源软件制作工厂，那整个 OpenInfra 基金会的使命也希望这个开源软件制作工厂的模式能够帮助新的开源基础设施软件成功的发展起来，这也是愿景具体落地到实践的体现之一。
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02
三问基金会，灵魂拷问
陈阳
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为什么开源？为什么企业要把项目捐赠到基金会？为什么要捐到我们这个基金会？关于这个问题我想问一下开放原子开源基金会对这方面的想法。
朱其罡
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其实这个问题对我来说一个比较有挑战的问题，我在开放原子的前两年是负责 OpenHarmony 的项目，2022 年 4 月份我全职到开放原子开源基金会的业务发展部，当时我就在思考这三个问题。
为什么开源？
这个话题需要很多更细致的讨论，就目前来讲，中国的很多的项目和企业，他们对开源这个事儿的认知还是需要做很多工作的。我们开放原子开源基金会的愿景就是：繁荣开源事业、共享开源价值。我知道可能听起来它有点模糊，但是为什么这么定位呢？是因为考虑到，现在（开源）在国内的整个情况其实还不是那么理想，就和原来你们开源社的愿景是一样的，首先要推动中国开源文化土壤的发展，这是一个长期的基础建设工作。
为什么企业要把项目捐赠到基金会？
很多企业在聊开源这个事儿时，会面临很多现实的问题，比如：对开源本身的理解、开源和商业的逻辑关系、许可证的选择等等这些实际的问题，其实开源基金会是可以帮助企业梳理这些问题的。
在过去很多开源项目，以 openEuler 为例，以一个公司的身份来做，是不错，但是如果想把它变成一个更公共属性的、更多人能够长期在一起建设的开源项目，托管给开源基金会，会是一个战略更宏大的选择。
为什么要把项目捐赠到开放原子开源基金会？
这个问题相对尖锐，因为对开放原子来讲，我们成立也就两年的时间，说服企业把开源项目捐赠到刚刚成立的基金会，其实是有挑战的，越新的基金会，这方面难度会越大。对此，我们从三个方面来做工作：
第一是多学习取经：我们会向 Linux 基金会、Apache 软件基金会等老大哥们学习；
第二是调研企业实际需求：我们会调研国内企业对开源的实际诉求，不断地找结合点；
第三是练好内功：国内基金会是作为一个公益组织，而公益组织在中国经过差不多一二十年的发展，更要强调专业性，我们在开源这个事情上是否足够专业，也是企业对我们评判的标准之一，我认为这个也很重要。
以上是我的一些理解，谢谢。
陈阳
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感谢其罡的思考，其实有提到开放原子开源基金会在中国有自己特定的阶段以及符合中国发展的一个特定情况，刚刚也频繁提到“老大哥”Linux 基金会，那么我也想请教 Linux 基金会，为什么这些企业要把项目捐赠给 Linux 基金会而不是捐赠给 Apache 软件基金会？我特别想要了解这里面有什么样的选择标准？企业捐赠到基金会的过程里，是一个双向选择的过程，还是说某一方更有话语权？
杨轩
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没错，企业捐赠项目到开源基金会，其实是一个双向选择的过程。并不是一个企业说我有一个开源软件要捐赠出来，那 Linux 基金会或者 Linux 基金会旗下的子基金会就会接收，不是这样的。我们也知道，很多企业开源一个软件，把这个软件贡献出来，会有很多理由，譬如说：
希望让开源生态帮我完善这个产品，
对客户的需求把握不是特别清楚的时候，需要在这个生态下去使用这个软件，提出他的需求，完善软件的功能，能够让我的开源软件更有生命力（即PMF）
看中我们某个子基金会的生态，他认为这里面由他需要的人才、需要的合作伙伴。
这些都是企业选择开源的理由。但是对于 Linux 基金会来说，我们会去看企业的这个软件对我们的生态是否有价值、是不是一个补充。如果大家有留意的话，你会看到 Linux 基金会旗下每一个子基金会都有一个全景图 landscape，这个全景图类似族谱，把整个技术生态族谱里一个一个该有的模块（软件）都会收录其中。
如果你捐赠的软件，对于这个已经拥有很多强大开源软件的 landscape 来说，不是一个互补的作用，或者这个子基金会的技术委员会判断你其实对他们生态没有什么价值，那么他们可能就不会接收你的这个软件，而更多的会劝你去考虑如何把你的项目和现在基金会里已有的、更活跃、质量更高的同类项目做一个结合，大家一起完善生态。有时候，我们会看到一些项目和大数据相关，那我们会说你不如去捐赠给 Apache 软件基金会，这样可能更合适。
因为我们的出发点是怎么样让你的这个技术能够成长得更快，能够达到你的目的，每个企业捐赠他都有目的，而如我刚才所说，我们 Linux 基金会和它旗下的子基金会也有目的，我们最大的目的是构建一个技术生态，是要通过开源来促进创新，虽然可以帮助企业实现一定的商业价值，但是这个价值不是最主要的。通过开源促进创新是 Linux 基金会最关键的考量因素，所以说，这是一个双向选择。
我相信，很多企业在选择捐赠的时候都会去思考，捐赠给哪个基金会可以给他们企业带来最大的价值，这是可以理解的，但是从基金会角度，我们希望接收的这个软件一定要能真正地给整个开源社区技术生态上带来价值。
陈阳
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听起来企业在选择捐赠软件给基金会的时候，要分析好这个软件到底在什么样的技术生态土壤成长最合适，就像刚所说的，你找了 Linux 基金会，但是对不起，你可能隔壁往右转，去找 Apache 软件基金会更合适。所以我们也想问一下姜宁，对于 Apache 软件基金会来说，当有企业想捐赠软件到 Apache 软件基金的时候，你们是什么样的选择评估标准呢？
姜宁
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这里面要特别说一下 Apache 软件基金会比较有特色的地方，他是专门有一个孵化器（Apache incubator），这个孵化器管理委员会大概有 200 多个委员，如果你有项目想进 Apache 软件基金会，需要写 Proposal，这个和 Linux 基金会 TC（Technical Committee，技术委员会）的那个 Review 有点儿像，但是对于 Apache 软件基金会来说，其实对你 Technical 这块不是特别 Care，他其实是从更长期的发展角度来说，你是不是一个健康地持续生产软件。
前面也提到，Apache 在大数据这方面做得比较成功，我其实也在思考，为什么大数据项目会在 Apache 这边如此繁荣，确实它是一个生态发展下的结果，这个和 Linux 基金会刚才杨总那边的介绍很类似。举个例子，当初 Apache Kylin 要捐赠的，我问韩卿为什么要捐赠？他回答说：“大数据项目都在 Apache，为什么我不去？” 所以确实从大数据这个层面上来讲，确实建立了一个口碑，也形成了一些生态，因项目而聚集在一起。
当然，除了大数据项目，也有其他的，比如像百度刚开始来的 Apache ECharts，你仔细分析的话，其实当时属于 ASF 的前端项目很少，但 Apache 软件基金会当时并没有 Say no，我们是帮着 ECharts 慢慢把它的生态建立起来，让它出海，让它跟更多全球的开发者一起协同。我和红伟（马红伟，百度开源办公室产品运营经理）交流时，经常说 Apache ECharts 是一个非常成功的项目。从这个角度上看，我们更关注的是项目未来的发展。
目前 ASF 有 300 多个项目，并不是每个都是明星项目，相对来说，我们对项目的进入会持一个开放的态度，当然我们也有一定的标准，项目不能太差。更多的时候，我们期望你的这个项目进入孵化器，通过一到两年的孵化，能够实践我们提倡的 Apache Way，能够把项目的社区建立起来，蓬勃地发展起来，这是我们最终的一个愿景。在项目孵化的前期，我们也会看你这个项目运作的“姿势”和“动作”是否到位，孵化器导师会深度地参与到这个项目，跟着项目一起成长，帮助项目真正地去理解和实践 Apache 软件基金会的理念。
陈阳
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我发现有个特点，人才和技术栈是有一定聚集性的，相似的项目往往容易聚集在一起。其实说起来，开源社和 Apache 其实有很多天然的联系，刚刚我们在台下聊，COSCon 的第零届其实就是 Apache 2015 Roadshow。在当时，中国还没有一个项目进入 Apache 孵化器，但从 2015 年到现在，大概八九年的时间，有 20 多个来自中国的开源项目成功进入了 Apache 软件基金会，我觉得这和Apache导师们持续在中国推广 Apache 文化、推广 Apache 技术，以及这些人才聚集在一块儿是很有关系的。
姜宁
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对，有了项目，就有了人，有了人之后可能我们的声量就会越大，我觉得这是一个正向循环的过程。
陈阳
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只要给我们时间，用正确的方法，有足够的耐心，那优秀的项目自然会吸引人才聚集在一起。表伟，从天工开物基金会这边来说，有什么看法？
庄表伟
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其实我想先回应前面第一个问题，很惭愧，因为重庆天工开物基金会去年 12 月份刚成立，所以在问基金会愿景的时候我就在想千万别问我，还好没问我，因为我们基金会还没有定下愿景，这个愿景还在仔细思考，这涉及到基金会到底要怎么做。但有一点很明确，我们基金会是做服务的，一定要做好服务。所以面对你刚说得灵魂三问的第一个问题：
企业要不要开源？
我们去和企业聊的时候，我第一个表的姿态就是，我们不是来“逼捐”的。不是来逼你捐开源项目的，我们首先要来讨论的是，你们这个企业现在赚钱的情况，你们的项目或者你们的产品靠什么赚钱，然后下面一句话是，如果你们现在就能把所有钱赚光的话，你完全不需要考虑开源，你闭源赚得好好的，为什么要开源？除非有一部分钱，你肯定赚不到，那部分，你正好可以放出来，让别人去赚钱，然后这样也方便你把整个饼做得更大。
这个时候，我们跟企业谈的根本不是开源不开源的事情，我跟他谈的叫做利益架构设计。你要设计整个这个市场的利益架构当中，哪些钱是你赚的，哪些钱是生态伙伴赚的？
如果有这样的利益架构的设计的可能性，那进入下一个环节，叫知识产权设计。哪些知识产权你要保护，哪些知识产权你要分享？
然后基于这两个架构设计，再去做它的系统架构设计。当中哪些模块、哪些组件、哪些项目可以拿出来开源？这个时候，才到开源。
我跟企业谈的时候，首先谈的不是开源，首先谈的是他的商业利益，以及开源有没有可能帮助他的商业利益，这样他就会听得比较比较爽，这是第一阶段。
为什么企业要把项目捐赠到基金会？
第二阶段，其实我会想来发表一个暴论，因为反正我们（基金会）也是后来的，我们就会想：为什么一定要把项目捐到基金会，我们基金会才能够给你提供服务呢？
不用啊，你不用捐给我，我也可以给你提供服务，我尽可能的帮你运营你的开源项目，哪怕你不捐给我，我们也可以来谈服务的事情，直到哪一天你觉得我的服务到位了，确实对你有帮助了，你再考虑捐行不行？不是说非得捐给我，我们姿态放得低一点，我们先把服务做好，然后再谈要不要捐。甚至比如说你现在是一个 Linux 基金会的项目，我们也可以做服务。对吧，你一个 Linux 基金会的项目，想在中国做社区推广，我们也可以帮忙，Apache 的项目想在中国做社区推广，我们也可以帮忙。这个时候，可能我们（天工开物）基金会的机会会更多一些。
陈阳
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这个很像一个新兴事物的引流策略。
庄表伟
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对，我们反正也是新来的，所以我们的策略就是尽可能先做好服务，先把基金会的服务口碑积攒起来，推进可信度和信任度慢慢地提升上去、品牌力提升上去，然后别人才有可能捐赠给我们基金会，否则在此之前，可能都太早，这就是我想表达的意思。
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03
基金会治理结构和决策流程
讨论不同基金会的治理结构，如理事会、TOC、工作组，比较其决策流程的异同。
陈阳
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不同的基金会，会有不同的治理模式和架构设计，然后不同的架构设计，会影响到整个决策流程的异同。我们去看每一个基金会，它真的是看起来都很像，但是细细地研究，每个基金会又不太一样。我们可以从几个比较经典的基金会，比如 OpenInfra，你们可以分享一下你们的治理模式、架构设计和决策流程么？
李昊阳
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这个问题其实还蛮有趣的，因为这个可能跟每个基金会它存在的年限有很多关系，比如说像 Linux Foundation，它其实发展了很多年，可以看到它从最开始一个专注于 Linux Kernel 的基金会，到最后发展成一个这么庞大的基金会，它实际上是在适应整个市场和行业的动态变化中不断发展的。
对我们（OpenInfra 基金会）来说，我们也是动态发展的，最早的时候我们建立基金会是围绕在 OpenStack 上面，那么，成立什么样的治理架构能够最好地帮助 OpenStack 发展会是我们核心思考的，主要有以下几点：
OpenStack 能够被大规模的被使用
OpenStack 能够获得商业化的成功
OpenStack 技术能够不断地演进
同时可以满足所有参与在里面企业成员的利益
当然这个治理架构是 OpenStack 自己创造的，我不知道跟其他的基金会是否有区别，我们基金会有一个董事会，我们叫 Board，而 Board of Directors 一般都是来自捐赠企业的代表，但同时也要表达社区的声音，对 OpenInfra Foundation 来说，Four Opens （指：Open Source、Open Design、Open Development、Open Community）是我们的治理哲学，我们的董事会里不仅只有来自企业的代表，还有来自社区的代表，大概会有三分之一的董事是通过选票，一票一票选出来的，我不确定我理解的对不对，它有一点点像是Apache Foundation mixes up with Linux Foundation。
对于基金会来说，我们认为同时有三种力量可以帮助一个开源生态不断地可持续发展，这三个力量就是来自于用户、开发者和企业。企业一定是不可或缺，我们不可能沙上建塔，所以我们需要来自于企业的声音，但是我们同时也需要开发者的声音，需要社区的声音。所以整个董事会是由三分之二的企业代表，三分之一的社区代表组成的。
那么董事会的工作主要是：
Review 每一年所有的预算
如何帮助项目在商业上有力推动
如何做 Marketing，Brand Positioning
如何扩大项目的生态等等
我们还有一个 TC（Technical Committee，技术委员会），每个独立的项目会有一个技术委员会，这个技术委员会就是专注：
如何推动这个软件不断的被完善开发，增加新的 Feature
满足当下的需求，能够使得该项目变成一个成功的软件产品
那么围绕在这个 TC 之下，因为 OpenStack 是一个组件式的开源软件，所以又会存在每个小的组件项目又会存在 PTL（Program Team Leader，项目组长），所以各个组件项目的 PTL 以及 Core Reviewers 来为每一个小组负责，然后形成一个大的 TC，使得各个组件可以互相协作。
除此以外，基金会里会有各式各样的 SIG（Special Interest Group，特别兴趣小组），这个特别兴趣小组是为行业应运而生的（或者为某些应用场景）：比如说如何去保证大规模的部署；如何去支持更多的多架构的硬件、平台；如何去做一些特别的应用场景，比如金融工作组；类似于这种行业性的。
这种治理架构里面的各个的模块彼此协作，最后完成了一个我们所谓的软件工厂，最后使得开源项目从一个小小的，比如只有两家企业，只有十个用户的情况，能够向外不断的推广出去。这也是我想跟大家分享的 OpenStack 社区它成长为 OpenInfra 基金会的过程。
陈阳
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刚刚李昊阳讲的时候，我脑子里有一张图，开源社也有这样的架构图，每一个基金会都有这样的一个架构图，而且比如说它的最高的决策机构，你们是叫做 Board，就是董事会，你们是混合（Mixed） 的，那比如说 Apache 的董事会可能就纯粹是一票一票选出来的这种成员制的；当然还有技术监督委员会（Technical Oversight Committe， TOC），开放原子其实也有 TOC；然后还有 SIG，这些都是行之有效的方法，在各个基金会中都会起作用，但是可能会有细微的差别，因此我们也想听听，就比如像开放原子，最近两年刚成立的，在这个组织架构刚开始设计的时候，你们是怎么考虑的，哪些是最佳实践，哪些是针对中国特色要去考虑的？
朱其罡
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的确，开放原子开源基金会在成立的时候，大量地学习了国外基金会的成功经验，现在整个组织结构的体系就是理事会、下面有秘书处、然后我们有 TOC，这个部分其实跟这几个基金会的情况是类似的。
第一个特点，因为在国内的法律体制下，它是不能成立子基金会的，所以我们其实有一个相对偏间接的做法，就是成立“项目群”，这个项目群的治理逻辑可能跟子基金会接近。
开放原子开源基金会对项目分了四个级别，分别是项目群、独立项目、非独立项目和 Sandbox（沙箱）项目，然后项目的下面有它的工作委员会。我们是非常提倡项目自治的，按照国内的法律体系，每一个子项目群，子项目它都可以单独募资，这个资金的使用权就是由这个项目的工作委员会来去决定，每个项目都可以有自己的管理架构，大家都可以自己来设计，我们只是给他提供一些模板和建议。但是他整个的自治程度还是非常高的。
这是我们整个大的逻辑框架。开放原子的这个情况也算是给天工开物趟一条路。按照国内的法律体系，它的确有很多东西是有好处的，比方说对基金会的整个审计，它对公开性的要求非常非常严格；我们的整个资金的运作，这个审计的程度和要求是非常非常高的。
第二个特点，它是严格意义上的一个慈善组织，所以对整个资金的使用动向，包括人员和薪资，都有很严格的要求。我们经常叫约束求解，在国内的框架之内就做相关的事情。但是其实我们更多的实践是在考虑，怎么能够在还没有生态的情况下去设计生态，吸引大家进来，从而发挥力量。在怎么设置比较合适的组织结构上，我们做了一些探索，包括基金会的职能部门，现在我们大概八九个部门，工作也是逐步优化形成的，现在我们有包括法务、运营、教育培训、行业研究这些部门，我们都是陆陆续续成立，它的职能也是陆续的完善，那么我们现在这些平台层的能力，它是能够帮助项目去发展的。
我感觉可能开放原子这边对项目的帮助，我说的帮助是指更多的一些人员介入，一些资源的投入，相对而言，可能会比 Apache 软件基金会要稍微多一点。因为国内的项目，它可能对整个开源的掌握程度不一定够，所以我们有点类似于强投入，投入资源可能会相对多一些，不管是人员还是各方面都会多一些，但是会充分地尊重项目的自治。我们 offer 的东西，都是给到项目团队，由他们自己去选择——大概是这样一套逻辑结构。
现在，我们也正在优化我们整个的治理，比如说我们的毕业标准。其实我们现在毕业标准的 1.0 版本，是学习了 Apache 的成熟度模型，能看到整个结构都是非常类似的，但是也做了一定的思考，部分缩减了一些，部分又增加了一点，大体结构差不太多。我们最近也在研究优化 2.0 版本的毕业标准，也是在对比看不同的情况，包括最近大家知道，中国电子标准研究院新出了一个开源社区的团标，其实里面就有一些点，会结合一些新的情况来跟大家来探讨（成熟度），比如这个团标里会用应用量、装机量来评价一个项目的成熟度，这个指标目前我看在 Apache 应该是没有的，或者在其他的一些 Metric 里是没有的。
我们也在探索这些东西，也愿意跟大家多交流，各个基金会之间在这个层面其实可以多交流，分享项目治理层面上的经验和想法。今天也是很开心有机会和大家交流，这要感谢开源社的组织。
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04
资源分配和支持
分析各个基金会是如何分配支援，支持开源项目和社区发展所需要的人、资金和技术资源。
陈阳
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聊完了基金会的治理模式，我们再来聊聊基金会的基金（资源）。大家比较关心的是说资金，就是任何一个开源项目它一定需要人，一定需要这个资源，（比如说像云，GPU等计算资源），那么怎么样合理地把资金还有相关的资源进行合理的分配，我觉得这是一个基金会一直在做的事情，刚刚 Apache 已经被多次点名了，姜宁可以讲一下，Apache 是如何对资金进行分配的？
姜宁
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首先要说明一下，Apache 软件基金会是一个慈善组织，主要是靠大家捐赠，这个组织不能向成员单位收取会费，这就导致了 ASF 董事会的组成是由 ASF member 直接选举而成的。在 ASF 中大家都是以个人身份参与到基金会的事务的，这样商业公司很难通过钞能力来影响董事会。但这里面其实有好处也有坏处，好处是可以保证基金会的独立性， 坏处就是基金会能筹募到的资金还是比较有限。
Apache 软件基金会的资金量每年大概是 200 万美元左右，所以你要分到 300 多个项目里面，花费就非常少。ASF 筹集到资金与 LF 相比起来可能会差两个数量级。ASF 的资金实际上绝大部分的钱都是花在基础设施那一块儿，而基础设施的话其实大部分都是 CI 的机器，这要感谢一下 GitHub 提供的支持，因为目前 ASF 绝大部分的开发其实是在 GitHub 上面进行的，当然 ASF 基础设施团队也需要从 GitHub 上同步一些数据到自己的服务器上，同时还需要提供一些 CI 的机器。总结一下，基础设施的花销基本上是占了 ASF 筹集的资金的一大半，余下部分资金主要用于日常的一些运维和法律支撑。
还有要需要说明的是，ASF 的 officer，其实都是没有工资的。目前 ASF 只是针对那种法律部门，还有就是基础设施团队，还有以前可能会有 PR 的部门支付工资。基本上这些钱花的都会比较少。另外如果要筹备大会的话也要自筹资金。我们明年会在杭州继续举办 ASF 亚洲大会，大家可以多支持一下。
所以回过头来，其实项目它也没有什么申请资金的途径，最多的申请途径就可能去 ComDev 组织下申请一下贴纸，因为项目的绝大部分花销都是在 infra 层面。另外类似于办 ASF 大会的时候，一个花销就是 Travel Assistant 部分的内容。能是因为 ASF 是一个偏志愿者的组织，所以可能花钱的地方也没有那么多。目前看来在筹办 ASF 大会的时候，需要募集一些资金才能保证大会的正常运转。
陈阳
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你说的痛点我完全能理解，大家都是经历一样的事情，所以我必须要问一下 Linux 基金会，就 Linux 基金会这么多年，这么成熟的运作，比如说在资金的分配上，怎么样更好地优化资源去扶持最合适的开源项目？你们是怎么做的，然后你们有遇到什么样的挑战？
杨轩
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我举一些 Linux 基金会的子基金会的例子作为参考，当然，Linux 基金会成立的这个子基金会，它的起点可能就比一般的说你要自己弄一个什么开源的组织要高一些，因为基金会要在前期做一定的投入。
我举人工智能的例子，人工智能在刚刚兴起的时候，那个时候是做 Big Data 和 Deep Learning 居多，所以在 2018 年的时候，基金会连同一些 Founder member 成立了 LF Deep Learning Foundation（即后来的 LF AI & Data Foundation），那他这个子基金就会有一些章程规定资金怎么样使用，这个基金其实就是一个资金池。
在不同的子基金会，资金会有一些不同的安排，比如说有些专项资金会用在专项项目上，有些企业会专门地捐赠一部分资金，这些资金只能投入在某一个项目或者是某一个领域里。那在当时的 LF AI & Data Foundation 这里，它是决定了我们要做一个资金池，也就是来自每一个成员单位的会费，那这个资金池会用在我们所有的 AI 项目上。但它一开始的时候其实也很艰难，因为当时其实是没有所谓的一个很大的 AI 开发者社区，所以当时的 LF AI & Data Foundation 大量的去接收项目，也不管你这个项目有多大的价值，它大量的接收项目，目的是通过项目凝聚一个社区。现在 LF AI & Data Foundation 已经成为了全球最大的人工智能开发者社区，说它是最大的，因为它这里面大概已经有两万多名 AI 领域的开发者，而据一些统计数据显示，全球范围大概也就有五万名 AI 方面的开发人员。
刚说到，LF AI & Data Foundation 初期接收了大量的项目，那这些大量的项目之间互相有技术的融合，以及各方面的互补和促进，它后期就会吸引到更多一些优质的项目进入，这样的话它慢慢就会形成孵化的这个阶段：从沙箱（Sandbox）的项目，到这个孵化器（Incubation），最后再到毕业。当然，如果你是毕业项目的 TC（技术委员会）成员，就会有一票可以决定这个项目未来技术的一些发展方向。
其实我这里还想讲刚才提到治理模式，可能大家觉得项目越多越好，但其实有些项目会阻碍开源的发展，不知道大家有没有这个观察：有些项目它成熟毕业了，它其实占用了很多资源，但是它这个项目里可能有些技术是已经落后的，并且已经有新的技术出现了，但是在这个基金会里，可能因为项目是来自董事会成员企业或 TOC 成员，他有话语权，他就会尽量使用这个资金（维护老项目），而拒绝去做一些技术上的改善，或者说有些新技术出来了，他不愿意投票去推进，所以这其实是会影响到该基金会下整个生态的发展。
所以，我觉得基金会里有三个重要的治理岗位：
第一个，是 TOC 的 Leader：他的 Vision，他的驾驭能力很重要
第二个，是 Board 的 Chairman：但是我发现好像在基金会里面，很多时候董事会主席不是那么活跃, 健康发展的基金会一定有一个积极活跃的主席
第三个，我们叫 Executive Director（执行董事），他其实类似一个职业经理人：第一他要有驾驭的能力，跟各个层面的人去沟通；第二他要对这个 Technology 的发展有一定的 Vision，他一定要知道，之后什么时候、哪些项目要止损（比如这个项目已经对整个社区的发展是一个累赘了，我们其实就要把它 Retire 掉，不能够让它继续占用资源，因为我们基金会要往前走）；当然这个人本身他的领导力，他的江湖地位，或者是他的这个交际能力，各方面其实都很关键。
我觉得第三个角色，在我们国内还有点缺陷，比如说像 Linux 基金会，包括它很多子基金会的老大或者那些成员都有一定的传奇色彩在后边，所以他有一定的江湖地位，他可以说：“相信我，你那个东西就是没前途了，咱们别浪费资源了。”但是可能在国内，比较少有这个能力的人去做技术判断，去跟项目作者说你这个方向可能发展不下去了。
我们其实是要多培养一些我们自己的 KOL，我们国内目前有，但是比较少，而且这些人未必在基金会里，所以很多时候他们的声音是在外面。我们作为基金会，可能要看一下怎么能够把这些社会上的、外边的这些个大咖们和 KOL 们纳入我们基金会的沟通机制里，他们的意见其实是对未来我们中国的开源发展还是很有价值的。
陈阳
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我觉得杨轩说的特别经典，我特别认同。就是基金会的 Leader 分为三个：第一个 Leader 是技术上的 Leader；第二个 Leader 是商业上的 Leader，比如说 Chairman；第三个是执行上的 Leader；其实这三个 Leader，他各有特点。
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05
如何看待基金会之间的协作和竞争？
陈阳
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今天已经到最后一个问题了，是我特别想问的，然后可能也会挑起一些火药味的，就是：中国的和国际的开源基金会，大家有什么样的竞争，然后有什么样的合作？
刚刚也听到Apache 软件基金会是二十四年，像 Linux 基金会更是老大哥了，他们有这么多的积累是因为有二十多年的时间积淀，但是我们中国的开源基金会，比如说开放原子是最近两三年成立的，天工开物也是刚刚一个新生的基金会，我觉得我们要给我们中国的这个开源事业以及开源基金会一些耐心，我们的最后一个问题其实就想聊一下中国和国际开源基金会之间的这个竞争和合作，这是一个开放问题。
朱其罡
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要不我就先开始了，的确就像一开始说的，其实从我们角度来看，开源这个事儿本身是一个无国界的事儿，这也是为什么七月份的时候，我们特地也去日内瓦参加了由 OSI 举办的 Open Source Congress 2023（全球开源峰会），其实我们也正在申请来中国办第二届 Open Source Congress，今天小小广告一下，到时候也欢迎各个开源组织和大家一起来参加。
讲到和国际基金会的合作和竞争的话，第一个维度，其实我跟 Jim Zemlin（Linux 基金会董事）几次见面，给我最大的一个感受或者学习到的东西，还是一种宽容。就是说首先是把整个开源文化推广出去，这是大家共同的一个共识。比如说你刚才讲到这个 ED（Executive Director，执行董事）的问题，当然这个 ED 可能是基金会的 ED，可能是项目的 ED，我之前就在考虑后面大家一起来在中国搞这个 ED 的培训班或者 ED 的人才培养。我们现在有很多开源项目，比如说基金会我们现在大概是 41 个项目，但是我发现要找一个合格的 ED、好的 ED，很难，几乎很难找到这样的人——又懂那个技术领域的大拿，又懂那个圈里生态的关系，又懂开源的运作，可能还得懂点国内基金会的一些事情，所以这几个方面综合起来，这样的人几乎是很难找到的。
陈阳
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ED 不是被培养出来的，ED 是被选择出来的。
朱其罡
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对，我说的培训的意思，是说可能给他一些资源，给他一些支持的意思啊，倒不是说人为去选择谁，包括基金会整个项目，所有的事情我们基本逻辑都是叫赛马不选马。
第二个维度，像国际基金会这个部分，第一部分是共同做大开源的整个土壤，其实开放原子也做了大量的工作，推动国内的开源政策，开源的认知的提升等等，做了不少这方面的工作，包括进学校推广开源文化。其实昨天我就在成都电子科大这边，开放原子开源基金会做了大量工作，在搞开源人才培养，这是一个底层的部分，我觉得也是大家可以共同合作的部分。
第二部分，基金会之间的一些所谓的竞合，我先讲一个例子，主要是合作层面的。可能大家直觉上觉得好像这个项目只能选一个基金会是吧，不在基金会就在那个基金会，其实我们最近有一个创新，我个人觉得是一个范式的创新，就是我们最近和 Eclipse 基金会做了一个合作：开放原子开源基金会这边有一个 OpenHarmony 的开源项目，我们是比较创新地去和 Eclipse 基金会谈了一个有点类似于下游社区的合作，一起去做 Oniro 的项目（这里指两家基金会在基于 OpenHarmony 的开源项目 Oniro 上正式签署合作协议）。这个项目会在欧洲孵化，当然在它的使用范围不一定仅限于欧洲，我们是会组织相关的人去做符合欧洲的法律、符合欧洲特点这样的一个下游社区，那这个事情它可能还牵扯到上下游之间的代码回归主干、兼容性怎么互认证，包括一些品牌等问题，还是比较复杂的。我们这个事情大概也磨了一年多才给他磨完。这也算是一种合作，基金会之间还是有很多事情是可以合作的，比如说人才培养、技术推广。刚才表伟也提到过。
再讲一个例子，像开放原子开源基金会的欧拉（OpenEuler）项目，有几个子项目和模块就在跟 Linux 基金会这边在谈，包括 CNCF 这边也在谈这样的一些合作。像我们这边有一个叫 Carsmos 自动驾驶的项目，它中间有一个模块叫 DORA，它是一个类似于 ROS 的一个分布式机型的操作系统，其实那个模块它也是用在 Eclipse 基金会的 SDV（软件定义汽车，Software Defined Vehicle）工作组项目里面去。
因此，项目之间，甚至是模块之间，也有很多的合作，所以其实现在来说竞争还早得很，我觉得现在更多的就是大家一起来推广开源，尤其在中国这个土地上，现在更多的是需要大家合力一起把这个开源文化推广出去，让大家对开源的认知提上来，尤其是很多的企业内部的开源治理，包括内源、外源，包括内部流程的合规性、开源贡献的活跃度等等，我觉得我们需要一起来把这个事情先做好。
庄表伟
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我要说一个反对意见，其实我们不需要回避基金会之间有竞争，有就是有，但是竞争的是啥？我觉得可以有良性的竞争。
什么叫良性竞争呢？就是大家争着、抢着，看谁最能够更好地服务于企业，服务于企业的商业利益，服务于那些开源项目和开源社区，谁服务的更好，那么谁就是更好的基金会。如果我们大家都能卷起来，就争着、抢着来做更好的服务，那这整个生态只会变得更好。所以有这样的竞争完全没问题，而且我们也不需要说我们是合作没有竞争，有就是有，我们就是在争着抢着看谁服务得更好。这样的竞争我觉得完全没有问题。
陈阳
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对，这样的竞争其实是一个长期的、良性的一个合作。其实从整个开源社区以及开源基金会之间，就是我们会看到更多的是以合作为主，就包括好像就是今天像开源社做这个 COSCon，我们可以把国际国内的五大基金会汇聚一堂，大家特别愿意在这样一个社区范的舞台上来畅所欲言，并且我听到大家的交流真的就是毫无保留。期待看到大家合力起来，取长补短，强强联手，在中国、在全球推广开源文化。
今天的基金会治理模式专题圆桌论坛邀请到了开源界顶尖开源专家和基金会领袖，他们对每一个话题进行了深入的探讨，各自发表独到见解，分享了丰富的实战经验。在COSCon期间，与会者们更是善用这个机会，参会者们可以抓住机会跟基金会的负责人进行面对面的深入交流。
感谢大家的踊跃参与，今天的基金会圆桌论坛在此宣告结束。
整理｜李明康（小明）
审校丨李昊阳、姜宁、杨轩、朱其罡、庄表伟、陈阳
编辑丨邓子宜
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开源社/KAIYUANSHE
开源社（英文名称为“KAIYUANSHE”）成立于 2014 年，是由志愿贡献于开源事业的个人志愿者，依 “贡献、共识、共治” 原则所组成的开源社区。开源社始终维持 “厂商中立、公益、非营利” 的理念，以 “立足中国、贡献全球，推动开源成为新时代的生活方式” 为愿景，以 “开源治理、国际接轨、社区发展、项目孵化” 为使命，旨在共创健康可持续发展的开源生态体系。
开源社积极与支持开源的社区、高校、企业以及政府相关单位紧密合作，同时也是全球开源协议认证组织 - OSI 在中国的首个成员。
自2016年起连续举办中国开源年会（COSCon），持续发布《中国开源年度报告》，联合发起了“中国开源先锋榜”、“中国开源码力榜”等，在海内外产生了广泛的影响力。
