一、章节内容概述
服务机构的绩效不佳通常有三个解释:没有进行企业化管理;缺乏优秀的人才;目标模糊，成果难以衡量。三者都是无效的，并且几乎都是纯粹的托词。服务机构的根本性问题是:因承诺而非绩效或成果获得经费，换言之，资金出自预算而非成果。
二、章节问题集
问题1：为什么把服务机构绩效不佳归咎于效率低下会造成误导?
服务机构绩效不佳归咎于效率低下会造成误导的原因有以下几点：
- 忽视了效果的重要性：效率是正确地做事，效果是做正确的事。如果企业致力于错误的业务，即使效率再高，也难以幸存，更不可能取得成功。例如，马鞭生产商的效率再高，也无法在现代社会生存。因此，效率本身涉及在所有业务领域投入的精力和资源，而效果则是做正确的事。
- 忽视了成本与收益的关系：如果管理者只关注效率，就会忽视成本与收益的关系。80%～90%的收益可能只来自10%～15%的产品、订单、客户、市场、人才等，而其余85%～90%的资源，无论效率多么高，都只会产生成本。如果管理者不能认识到这一点，就会导致成本过高，从而影响企业的经济绩效。
- 忽视了社会对企业的支持：企业是社会的器官，企业的生存和发展离不开社会的支持。如果企业只关注自身的经济绩效，而忽视了自身的社会影响，就会破坏社会对企业的支持，进而损害企业自身。
- 忽视了道德原则的重要性：企业的管理权威需要建立在道德原则的基础上。如果管理者只关注效率，就会忽视道德原则的重要性。只有一种道德原则能够作为管理权威的基础：帮助人们扬长避短、追求卓越。如果管理者的管理行为违反了道德原则，就会失去员工的信任和支持，进而影响企业的绩效。
因此，把服务机构绩效不佳归咎于效率低下会造成误导，因为忽视了效果、成本与收益的关系、社会对企业的支持以及道德原则的重要性。要提高服务机构的绩效，需要综合考虑效果、效率、成本、社会影响和道德原则等多方面因素。
问题2：许多人相信，服务机构绩效不佳是因为雇员的素质和能力不如企业员工。这种评论有道理吗?
这种评论有一定的道理，但并不完全正确。服务机构绩效不佳的原因可能有很多，其中之一是雇员的素质和能力不足。然而，这并不是唯一的因素。
服务机构通常需要应对许多与企业不同的挑战，例如：
- 资源限制：服务机构通常比企业面临更严格的预算限制，因此，他们可能需要更有效地利用资源，提供更好的服务。
- 多元化的服务：服务机构通常需要提供多种类型的服务，包括咨询、教育、医疗等。这需要员工具备广泛的技能和知识，以及良好的沟通和人际交往能力。
- 人员管理：服务机构中的员工通常需要与不同的客户打交道，并且需要保持高度的耐心和灵活性。这需要员工具备优秀的人际交往能力和自我管理能力。
- 客户满意度：服务机构的成功通常高度依赖于客户满意度。因此，员工需要具备良好的客户服务技巧和沟通能力，以满足客户需求并保持客户满意。
因此，尽管员工的素质和能力对于服务机构的成功至关重要，但还有其他因素也会影响服务机构的绩效。为了提高绩效，服务机构不仅需要关注员工的素质和能力，还需要关注管理方式、服务质量、资源利用等多个方面。
问题3：对于设立了抽象目标的机构而言，如何才能提高绩效水平?
对于设立了抽象目标的机构而言，提高绩效水平需要从多个方面入手，以下是一些建议：
- 明确目标：确保每个员工都明确了解机构的目标，并且能够将机构的目标与个人的工作目标联系起来。通过明确的目标，员工能够更好地理解他们的职责和期望，从而更有动力地完成任务。
- 制定计划：根据目标制定详细的计划，包括具体的步骤、时间表和资源需求等。通过制定计划，可以确保每个员工都知道他们需要完成的任务和时间节点，从而更好地掌控工作进度。
- 培训和发展：为员工提供必要的培训和发展机会，以提高他们的技能和能力。通过培训和发展，员工能够更好地适应工作环境和岗位要求，从而提高工作效率和质量。
- 激励和奖励：建立激励和奖励机制，鼓励员工为达成目标而努力工作。通过激励和奖励，员工能够感到自己的工作得到了认可和回报，从而更有动力地投入工作。
- 反馈和评估：定期对员工的工作进行反馈和评估，以便及时发现问题并采取纠正措施。通过反馈和评估，员工能够了解他们的工作表现和需要改进的地方，从而不断提高工作水平。
- 营造积极的工作氛围：创造一个积极、开放和包容的工作氛围，鼓励员工积极参与工作讨论和决策。通过积极的工作氛围，员工能够感到被尊重和重视，从而更有热情地投入工作。
- 提倡团队合作：鼓励员工之间的团队合作和沟通，共同解决问题和完成任务。通过团队合作，员工能够更好地协同工作，从而提高整体绩效水平。
- 关注员工个人发展：关注员工的个人发展和职业规划，为员工提供更多的发展机会和挑战。通过关注员工个人发展，员工能够感到被关注和支持，从而更有信心地面对工作挑战。
- 建立有效的沟通机制：建立有效的沟通机制，确保信息畅通，避免工作中出现信息误差和沟通障碍。通过有效的沟通机制，员工能够更好地理解工作要求和任务分配，从而更好地完成任务。
- 持续改进：不断寻求改进的机会和方法，以提高工作效率和质量。通过持续改进，员工能够不断完善自己的工作方式和方法，从而提高整体绩效水平。
总之，提高绩效水平需要从多个方面入手，包括明确目标、制定计划、培训和发展、激励和奖励、反馈和评估、营造积极的工作氛围、提倡团队合作、关注员工个人发展以及建立有效的沟通机制等。通过这些措施的综合应用，可以有效地提高机构的绩效水平。
问题4：服务机构与企业获取资金的方式有什么基本不同?
服务机构与企业获取资金的方式在某些方面存在一些基本差异。以下是一些可能存在的差异：
- 资金来源：服务机构和企业可以依赖不同的资金来源。服务机构，如非营利组织、慈善机构和政府机构，通常依赖于捐赠、资助和政府拨款等形式的外部资金。而企业则主要依靠盈利、投资者投资、贷款和债券等形式的内部资金。
- 资金用途：服务机构和企业在使用资金时也有不同的重点和约束。服务机构通常将资金用于提供服务、推动社会福利和满足特定群体的需求。企业则将资金用于研发、生产、营销、扩张等旨在提高效率和创造利润的活动。
- 资金管理：服务机构和企业有不同的资金管理策略。服务机构通常注重社会效益和长期可持续性，而非营利机构尤其如此。这意味着它们可能会采取一些较为稳健和保守的投资策略，以保持资金的安全性和稳定性。相比之下，企业通常追求更高的投资回报率和更快的资本积累，因此可能采取更为冒险的投资策略。
- 资金流动与风险：服务机构和企业面临的资金流动和风险情况也有所不同。对于服务机构来说，资金流动通常比较稳定，因为它们的收入来源相对较为固定（如政府拨款或捐赠）。然而，企业可能会面临更大的资金流动性和财务风险，因为它们需要应对市场需求和竞争压力。
总的来说，服务机构和企业获取资金的方式存在一些基本差异，这些差异主要源于它们的使命、目标、资源约束以及社会责任等方面的不同。
问题5：为什么典型的服务机构与垄断组织类似?
典型的服务机构与垄断组织类似，因为它们都追求最大化利润，并通过控制市场份额和价格来实现这一目标。
服务机构通常具有垄断组织的某些特征。首先，它们通常在市场上占据主导地位，这使得它们能够控制价格和市场份额。其次，由于缺乏竞争对手，服务机构可以制定高价格并获得高额利润。此外，服务机构还可以通过提高服务质量、增加产品差异化和降低成本等方式来增强其市场竞争力。
与垄断组织类似，服务机构也面临着监管机构的监管，以防止其滥用市场地位和损害消费者利益。例如，政府可能会对服务机构实施价格上限、服务质量标准和市场竞争等方面的监管。
然而，虽然服务机构与垄断组织在某些方面类似，但它们之间也存在一些区别。例如，服务机构通常提供的是非必需品或奢侈品，而垄断组织提供的通常是必需品或基本服务。此外，服务机构的员工通常具有较高的技能和知识水平，而垄断组织的员工通常只具备基本的劳动力。
总之，虽然典型的服务机构与垄断组织在某些方面类似，但它们之间也存在一些区别。这些区别主要源于服务机构所提供的产品和服务类型以及其员工技能和知识水平的不同。
问题6：为什么从预算拨款而不是成果中获取资金，改变了绩效的含义?
从预算拨款而不是成果中获取资金，会改变绩效的含义，因为预算拨款通常基于组织的规模和需要，而不是基于组织的实际成果或绩效。在这种情况下，组织可能更注重获得预算拨款，而不是专注于实现高绩效。
当资金主要来自预算拨款时，组织可能会将注意力集中在满足预算要求上，而不是关注实现长期目标或为利益相关者创造价值。这种做法可能导致资源分配的不合理，例如将资金分配给不产生效益的项目或部门，而忽视了高绩效的领域。
相比之下，如果资金主要来自成果或绩效，组织会更注重实现实际的业务目标，提高生产力和效率，以及为利益相关者创造价值。这种绩效导向的融资方式将激励组织改进流程、提高质量、降低成本，并寻求创新方法来提高绩效。
总之，从预算拨款中获取资金会削弱绩效的含义，因为它可能导致组织忽略实际成果和价值创造。而基于成果的融资方式将激励组织提高绩效并实现长期目标。
问题7：为什么对于依靠预算的机构而言，成本控制几乎不算是优点?
对于依靠预算的机构而言，成本控制几乎不算是优点的原因可能是多方面的。以下是一些可能的原因：
- 预算的局限性：预算是一种计划和预测工具，它通常基于历史数据和预测进行编制。然而，历史数据可能无法反映当前的实际情况，预测也可能存在误差。此外，预算也可能无法考虑到一些突发事件或非预期的支出。
- 成本控制的复杂性：成本控制不仅仅是在编制预算时进行削减。它需要深入了解企业的运营流程、供应链管理、人力资源管理等多个方面。仅仅依靠预算来控制成本可能无法实现全面和有效的成本控制。
- 组织文化的影响：如果一个组织中存在一种“不惜一切代价追求预算”的文化，那么成本控制可能会被忽视。员工可能会更关注完成预算目标，而不是关注如何有效地使用资源。
- 缺乏战略眼光：一些机构可能过于关注短期成本控制，而忽略了长期的战略目标。这样的做法可能会导致企业在未来面临更大的成本压力或失去竞争优势。
- 缺乏有效的监控和评估机制：如果机构没有建立有效的监控和评估机制来确保预算的执行和成本控制的有效性，那么成本控制可能会变得不那么重要。
综上所述，对于依靠预算的机构而言，成本控制可能不算是优点的原因是多方面的，包括预算的局限性、成本控制的复杂性、组织文化的影响、缺乏战略眼光以及缺乏有效的监控和评估机制等。因此，要实现有效的成本控制，需要综合考虑多个因素并采取综合措施。
问题8：为什么服务机构界定宗旨和使命时会遇到特殊的困难?
服务机构在界定宗旨和使命时遇到特殊的困难，主要是因为服务机构的服务对象和服务的价值观念具有多样性。以地毯行业为例，该行业在20世纪50年代早期一直面临衰退趋势，直到地毯制造商停止劝说和硬性推销，转而思考“谁是消费者”和“谁应该是我们的消费者”问题之后，地毯业才真正逆转了上述趋势。这表明，服务机构需要深入了解其客户群体以及他们的需求和期望，以便提供符合客户价值观念的服务。
此外，服务机构的宗旨和使命也需要考虑到服务的共同技术问题。对于连续生产企业如钢铁企业或炼铝企业等，其宗旨和使命需要的不仅仅是营销方面的定义，因为这些企业的产品打入多个市场，服务于无数消费者，并且必须符合各种价值观念，满足多种价值期望。因此，服务机构在界定宗旨和使命时需要综合考虑客户群体、服务价值观念、市场趋势以及技术的共同问题。
最后，服务机构还需要根据社会的变化来调整其宗旨和使命。随着社会的发展和消费者需求的变化，服务机构需要不断地更新其服务内容和方式，以满足客户的需求和期望。因此，服务机构的宗旨和使命应该是动态的，需要根据社会的变化来不断调整和完善。
综上所述，服务机构在界定宗旨和使命时会遇到特殊的困难，需要综合考虑客户群体、服务价值观念、市场趋势以及技术的共同问题，并根据社会的变化来不断调整和完善。
问题9：为什么依靠预算的机构尤其难以抛弃过时的业务?
在机构中，尤其是依靠预算的机构，如工商企业、医院、大学等，难以抛弃过时的业务，主要原因如下：
- 这些机构的经济绩效是它们存在的基本依据和目标。为了实现经济绩效，它们需要保持稳定的业务，并尽可能减少变革带来的风险。因此，对于过时的业务，机构往往会选择继续维持，而不是冒险进行变革。
- 机构中的管理者和员工往往对变革持保守态度。他们可能担心变革会威胁到他们的职业发展和经济利益。在这种情况下，他们可能会倾向于继续现有的业务模式，即使这种模式已经过时。
- 机构通常会面临各种矛盾与冲突，例如效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任等。这些矛盾和冲突可能会使机构在变革和保持稳定之间产生纠结，从而难以抛弃过时的业务。
因此，要解决这个问题，机构需要采取有效的措施来推动变革和创新，同时平衡各种矛盾和冲突。这需要机构的管理者和员工具备较高的管理技能和职业道德，以确保变革的顺利进行并实现机构的目标。
问题10：“赚得”收入与“应得”收入的区别是什么?
“赚得”收入与“应得”收入的区别主要体现在以下几个方面：
- 收入来源：“赚得”收入通常来自于工资、奖金、佣金等劳动所得，而“应得”收入则包括权益性投资、房地产租赁、专利许可等非劳动所得。
- 确定性：一般来说，“赚得”收入是确定的，即只要付出努力，就可以获得相应的报酬。而“应得”收入则具有一定的不确定性，因为其实现取决于多种因素，如市场条件、法律环境等。
- 风险性：“赚得”收入通常与个人努力程度成正比，风险相对较低。而“应得”收入由于涉及多种因素，风险相对较高，例如投资可能失败，租赁可能被取消等。
- 合法性：“赚得”收入是合法的，因为它是在法律框架内通过劳动获得的。而“应得”收入则可能涉及法律问题，如权益性投资的合法性、房地产租赁合同的合规性等。
- 税务处理：对于“赚得”收入，通常需要按照个人所得税法规定缴纳个人所得税。而对于“应得”收入，如果是投资所得，则可能享有税收优惠，如企业所得税减免等。
总之，“赚得”收入与“应得”收入在收入来源、确定性、风险性、合法性和税务处理等方面存在明显的区别。在个人财务规划中，需要根据自身情况合理安排二者的比例，以实现财务稳健增长的目标。