个人理解：
领导力从本质上来讲，就是与他人合作完成任务；忠于自己的内心，尽可能真实而主动地去认可他人及他人的工作，公开而真诚地承认他们的贡献
真实的情感连接，真实性和积极性；了解自己和做你自己，成为领导者意味着成为自己
自己的积极反应在那些你觉得难以相处的人身上也能唤起某些令你喜爱的东西
在关系中保持真实但不一定愉快时，我们充当的是驱动者，试图推动其他人采取行动
贡献者，忠于自己并带着善意与别人互动时，呈现出最好的自己，也会帮助他人呈现出最好的状态
认可：尽可能真实而主动地去认可他人及他人的工作，公开而真诚地承认他们的贡献；赞美只有在与工作具体相关的时候才有价值 -- 赞美要具体
员工渴望被重视；为团队创造心理安全感；认可和感激，积极关系；不要忽视那些和你一起工作的人，对他人的付出熟视无睹的行为已被一再证明是错误的
破坏性反应，其根本原因可能是他人的成功让你产生了不安全感与威胁感，或是由于某些原因你不愿意积极地认可他人
优秀团队并没有犯更多的错误，他们只是报告了更多的错误
学会面对失败，否则你就会失败；对自己和同事们遭遇的失败抱有这种开放的态度
安全感，全局视野，在每个环节都知道究竟发生了什么事，无论事情是好是坏
真实和积极的态度，才能带来最优领导关系
无论你在组织层级中处于何种地位，无论你的角色是正式的还是非正式的，积极关系都是优秀领导力产生的关键，因为领导力从本质上来讲，就是与他人合作完成任务。建立健康的人际关系需要保持真实性与积极性。领导者成功的关键在于忠于自己的内心，他们会在工作中将自己独特的经验、热情与技能结合在一起。不仅如此，及时表达有效的认可与感激也是很重要的。不要忽视那些和你一起工作的人，尽可能真实而主动地去认可他人及他人的工作，公开而真诚地承认他们的贡献。
既然有明确的证据表明，真实的人际关系对个人健康和幸福以及组织的成功有很大助益，那么为什么不在职场中将它放在首位呢？
真实性与积极性：人际关系的促进者
如果你想建立一段积极的关系，那么从理论上讲，你在这个世界上有数十亿种可以自然而然发展一段友谊的选择，而且基本不用费什么力气。但相比之下，工作环境的选择范围要小得多，其中还可能存在一些你根本无法想象自己能与之和谐相处的人。然而，鉴于大多数人都要度过漫长的职场生涯，因此个人的幸福和组织的成功很大程度上都会决定其在职场中能否建立健康的人际关系。要如何才能达成目的呢？研究人员发现，除了优先考虑人际关系并创造机会建立真实的情感连接之外，健康的人际关系还有两个不可或缺的关键要素：真实性和积极性。严格意义上来说，“真实性”指的是“不虚假，真正的”。你可以假装很享受某人的陪伴，但其实你骗不了任何人。如果你能朝着“真实性”迈出重要的两步，那么你就更有可能得到一个具有建设性的关系。这两步是：了解自己和做你自己。南加利福尼亚大学领导科学研究所已故创始人、领导力之父沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在他的著作《成为领导者》中写道：“除非你真正了解自己，了解你的优点和缺点，了解你想做什么以及为什么想做这个，否则你就无法成功。你就是自己的原材料，当你了解自己时，你才真的准备好了去创造自己。” 做自己并不总是那么容易。取悦别人、保持权威的想法、职务角色的要求以及来自上司的压力，都可能妨碍你呈现真实的自己。相信并遵从自己的内心，这相当需要冷静与勇气，但如果我们想要有效地领导他人并与他人交往，那么这些都是很有必要的。领导力之父沃伦·本尼斯写道：“成为领导者意味着成为自己，不过这说起来简单，做起来却很难。” 哈佛商学院管理实践专业教授、医疗器械制造商美敦力公司（Medtronic）前首席执行官比尔·乔治对125位非常成功的企业领导人进行了深度访谈。在回顾完3000页的访谈记录后，就像之前成千上万名研究人员一样，乔治的团队也无法准确描述一个成功的领导者究竟是什么样的。比尔·乔治唯一能够得出的结论是：领导者成功的关键在于忠于自己的内心，他们会在工作中将自己独特的经验、热情与技能结合在一起。但在现实生活中，身处职场的你可能别无选择，不得不与这个人打交道，所以建立一种积极正面的关系可能比你想象的要困难得多。但重要的是你要记住，无论人们看起来有多么容易了解，实际上他们都是复杂而多面的。他们有自己的家人、爱好以及在乎的事，这些可能都会妨碍你了解真实的他们。一开始可能你确实不喜欢这个人，但你可以试着去发现、挖掘这个人身上与你能真正产生共鸣的东西，就像对神奇的镜像神经元和催产素的研究表明的那样，你会发现自己的积极反应在那些你觉得难以相处的人身上也能唤起某些令你喜爱的东西。去寻找吧，你会发现这点的！我们用一个简单的矩阵来举例说明将真实性和积极性结合起来的效果。图1的这个矩阵向我们展示了4种不同的关系模式。这4种模式中，你可能会在各个模式间徘徊，但将自己固定为其中某一种，是不可能也是毫无益处的。
此时，你应该问自己：我属于哪一种模式？我在哪一个区域逗留得最久？我们先来看看左上角。当在关系中保持真实但不一定愉快时，我们充当的是驱动者，试图推动其他人采取行动。在我们有强烈动机并且以任务完成为导向时，就可能会发生这样的情况。处于这种模式的我们，不太会在意别人的情绪与感受，因为我们的目的只是把事情完成。在矩阵另一端右下角，处于关系中积极性较高、真实性较低的范畴，这意味着我们表现得很好，但可能只是伪装。我们称处于这一模式的人为取悦者，但视具体情况而定，有时候这种模式也可以操纵他人。这一模式将受到欢迎和获得赞同作为同样重要的事，即使这意味着要隐藏真实的自己。若我们在沟通时主要是根据我们认为他人想要听到的内容来选择自己要说的话，那么我们就处于取悦者的模式。当你在矩阵左下角时，你的真实性和积极性都很低，即你既脱离了自己的感受，也脱离了他人的需要，那么处于这种模式的你便不会太友善，也不会专门花心思去经营这段关系。我们发现高冷者并不是一种常见的心态，因为这既虚伪又没好处，但每个人多少都曾经历过这样的时刻。当我们在矩阵右上角时，我们既真实又积极，这意味着我们处于最佳状态，此时的我们会将自己最好的东西带入我们与他人的关系中，这就是贡献者模式。在贡献者模式中，我们既关心目的，也关心达成目的的手段；我们想要完成任务，但也重视任务完成的过程。在这一模式中，我们也会让他人同样有所收获。我们把右上角的这个区域称为“贡献者赋能区”，并鼓励大家尽可能朝这个方向努力。当你忠于自己并带着善意与别人互动时，你就处于这个区域。你会呈现出最好的自己，也会帮助他人呈现出最好的状态。因此，尽管我们在这四个区域可能都会有所逗留，但重要的是：如何让自己在“贡献者赋能区”停留得更长？
及时表达有效的认可与感激
你在工作中有好朋友吗？这只是盖洛普Q12调查涉及职场关系的问题之一。事实上，这份调查中有一半的问题都是关于人际关系的：
● 在过去的7天里，您是否因为良好的工作表现而得到了别人的认可或称赞？
● 工作中，你的主管或同事是否像一个朋友那样关心你？
● 工作中，有人鼓励你发展吗？
● 工作中，你的观点会被认为有价值吗？
● 在过去的6个月里，工作中是否有人与你讨论你的进步？
这些问题更加明显地侧重于具体的互动模式，以及鼓励个人成就和成长的实际方法。通过这些以事实为基础、涉及人际关系的Q12问卷的问题，能够清楚判断该组织是否能成为一个盈利能力强、生产力高、员工敬业、客户满意的成功组织，能确保其员工受到重视和支持。大部分大公司和组织都明白这一点，并且也都会制订一些正式的表彰计划。不幸的是，其中的大多数计划都没什么人情味，而且方式也都是错误的，比如要求员工工作必须要满多少年、必须要完成某个特定任务或项目……才能获得认可或者表彰。计划制订者还特别喜欢采用一次性的表彰奖品，比如饭店礼品卡、奖章、胸针、旅行和现金，但这些与我们从自己最在意的人那里获得最珍贵的认可完全不是一回事儿。我们该如何创建一个重视认可的企业文化，从而在一个组织、一个工作团队，甚至是在一对一的关系中也能产生同样的效果呢？答案就是，尽可能真实而主动地去认可他人及他人的工作，公开而真诚地承认他们的贡献。就像马克·吐温说的：“一句真诚的赞美就能让我高兴两个月。”在好公司里，员工不必非得等上两个月或者等正式的业绩评估结束才能获得（或者给予别人）一次赞美。但是，赞美只有在与工作具体相关的时候才有价值。“领带真好看”或者“干得漂亮”的赞美都很好，但是如果听到以下这些夸奖，人们的感觉会更好，比如，“安，报告做得不错。你只用一个图表就展示出了这么多不同的想法，你的创造性方式可以使人更易理解这些想法是如何相互关联的。我喜欢这个图表，因为它把问题用非常易于理解的方式呈现了出来”。这种方式的赞美，不仅会让他人感激，而且也有助于引导他人走向未来的成功。此外，还能加强和巩固赞美给予者与接受者之间的关系。员工渴望被重视。组织中的领导者不愿向员工表达感激之情的原因可能有很多：领导者可能会认为这让他们看起来很软弱，员工可能会因受到表扬而停止纠正自己的缺点，并且领导者可能还会觉得自己这样做会显得笨拙和尴尬，或者至少会让对方感到尴尬。这样想的领导者可能成长于一种高度竞争的环境中，且这一环境以旨在纠正错误的批评文化为主，又或者他们非常繁忙，并没有把认可和感激视为首要任务。通过我们所做的大量研究，我们向大家提出如下建议：不要忽视那些和你一起工作的人，对他人的付出熟视无睹的行为已被一再证明是错误的。
团队管理：为团队创造心理安全感
认可和感激是建立积极关系的基石。正如我们所指出的，无论你在组织层级中处于何种地位，无论你的角色是正式的还是非正式的，积极关系都是优秀领导力产生的关键，因为领导力从本质上来讲，就是与他人合作完成任务（见图2）。
与保持这种健康的人际关系同样重要的是我们对事件的反应方式。研究表明，事实上，我们对积极事件的反应，如当一个人与我们分享他或她的成就时我们怎么想，要比我们对负面事件的反应，更能准确地预测出我们和对方的关系是否能够融洽、成功，而最有力的反应方式是积极而有建设性的反应（Active Constructive Responding, ACR）。图3中的反应矩阵很像我们曾用来描述真实性与积极性的矩阵。
让我们用一个例子来说明这些不同的反应。同事黛娜刚刚提出了一种新的库存方案，该方案既可以减少时间，又能节约成本。库存问题之前被指派给了团队中的几名员工，而黛娜是其中第一个拿出方案的人。黛娜找到我们，兴奋地告诉了我们这个消息。我们给予的最坏反应是图6-3左下角，即消极而有破坏性的反应。在这种反应中，我们可能会转身离开，避免与黛娜进行目光接触；或者刻意转换话题；或者不假思索地批评这个想法，比如，它不够详细，还没法使用，然后若无其事地转而谈论其他人的工作。图6-3左上角是积极而有破坏性的反应，与左下角的相比也没好多少。在这种反应里，我们会出现攻击、批评的行为，或对黛娜的想法给予强烈而彻底的否定，比如：“听起来它需要大量的培训，我不知道最后它到底能节省多少时间，我要找一种更简单的方法。” 以上两种形式的破坏性反应，其根本原因可能是他人的成功让你产生了不安全感与威胁感，或是由于某些原因你不愿意积极地认可他人。图右下角的消极而有建设性的反应，至少是有建设性的。在这种反应中，我们可能会报以微笑，说些无关痛痒的话，比如“这是个好消息，很不错”，然后继续做其他事情。虽然没有给出破坏性的反应，但消极而有建设性的反应也并不能充分发挥积极的作用。图右上角积极而有建设性的反应是最理想的反应。我们会与黛娜保持目光接触、微笑，并对黛娜的想法产生真正的兴趣。我们会热情地向黛娜询问更多的问题，关注她计划中的积极方面，比如：“这看起来有戏，告诉我你是怎么想的。”我们还会提议将这个方案在下一次团队会议中分享给大家。即使你不认为这是一个完美的方案，还想考虑其他的选择，但你也要记得使用基于优势的领导方法，即培养优势、管理弱点，鼓励黛娜在自己擅长的领域做出更多更好的思考。积极而有建设性的反应已逐渐被大众认可，并成为改善各类型组织内部关系的重要工具。这种方法不是对对方自尊进行愚蠢的打击，而是真心地投入一种积极的理念，用感激的态度让对方的兴奋保持下去。反应必须是真诚的，即使我们对这个话题的兴奋程度不如分享它的人，我们也需要承认并尊重对方的热情。根据约翰·霍普金斯大学医学院20经过多年的数据收集和分析，埃德蒙森得到了具有统计学意义的结果，但这却与她的预期截然相反。那些满足哈克曼有效团队模式高分条件的团体竟然更容易犯医疗错误。这是一个令人震惊的结果，经过认真的分析和回顾，埃德蒙森终于得出了一个修正后的假设：优秀团队并没有犯更多的错误，他们只是报告了更多的错误。回到医院，埃德蒙森又重新检验了这一修正后的假设，综合评估下来，那些高分团队其实并没有犯太多错误。20世纪80年代，以色列空军设立了一项“不责怪原则”，鼓励飞行员和飞行中队如实报告飞行中发生的所有事故，其中也包括那些有惊无险的“事故”。以色列空军消除了惩罚的威胁，创造了一个安全的组织环境。在这种环境中，飞行队员们用学习代替了受罚，错误的纠正和预防措施得到了重视和加强。在这个政策被执行的5年中，报告事故的次数增加了，但是事故发生率却比之前降低了50%。我们最喜欢的一句话是：学会面对失败，否则你就会失败。领导者需要对自己和同事们遭遇的失败抱有这种开放的态度。组织中的领导者能够为员工创造心理安全感的另一个重要原因是他们拥有全局视野，在每个环节都知道究竟发生了什么事，无论事情是好是坏。当然，矛盾之处就在于，领导者在组织中的地位越高，他就越需要这种反馈。如果领导者不了解其团队的真实表现，缺乏对自己表现的真实反馈，那么他们就不可能在工作中成长。只有当他们明确表示员工可以放心地说出自己的看法时，他们才能收到这些反馈，因此具有心理安全感的环境能够治愈“首席执行官病”。