DAMA数据管理知识体系指南-读书笔记17（完结）

第17章 数据管理和组织变革管理

一、引言

成功的数据管理实践需要：

• 根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理
• 将垂直的数据责任制度转变为共享的信息管理工作
• 将局部对业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值
• 将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力
• 对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量

二、变革法则

• 组织不变革，人就变。不是因为新组织宣布成立或新系统实施上线就要变革，而是人们认识到变革带来的价值而发生行为变化时，变革就会发生。
• 人们不会抗拒变革，但抵制被改变。如果他们始终参与变革、定义变革，并且他们理解推动变革愿景，以及知道变革发生的时间和方式，就更有可能愿意进行变革。
• 事情之所以存在是惯性所致。事情的现状可能是历史上正确的原因导致，在过去某个节点，有人定义了业务需求、定义了流程、设计了系统、编写了策略、或者确立了当前恰好需要变革的商业模式。
• 除非有人推动变革，否则很可能止步不前。
• 如果不考虑人的因素，变革将很容易

三、并非管理变革：而是管理转型过程

下面的转型管理检查清单总结了管理者在帮助人们渡过时应注意的关键点：

告别过去	帮助大家理解当前的问题，以及变革的必要性 了解谁有可能失去什么 损失是主观的 期待并接受悲伤的迹象，公开地并具有同情心地承认损失 定义什么已经结束了，什么还未开始 带着尊重善待过去 展现如何结束某些事情可以确保人民重要的事情能够得以继续并改善 向人们提供信息，然后以不同的方式反复地做 使用利益相关方分析来规划如何以最佳方式对待不同的个体
相持阶段	认识到这是每个人必须经历的新旧交替的困难阶段 让人们参与进来一起工作，给他们时间和空间去试验和测试新的想法 帮助人们让他们感受到自己仍受重视 赞美有好想法的人，即使并非每个好想法都能产生预期效果 向人民传达信息，以各种方法一遍又一遍地传达 对考验中的想法和已做出的决定的结果提供反馈意见。
崭新开始	不用在恰当的时机到来之前急于开始 确保人民知道在新系统中所扮演的角色 确保政策、程序和优先次序清洗明确，避免传递含糊的信息 计划庆祝新的开始，对已经做出改变者予以表扬 向人们传达新开始的信息，以各种方法一遍又一遍地传达。

四、科特的变革管理八大误区

4.1 误区一：过于自满

变革推进者通常：

• 高估了自己推动巨大组织变革的能力
• 低估了让人们走出舒适区的难度
• 未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状
• 冲向人们不敢踏足的地方
• 将紧迫性与焦虑混为一谈，这反过来又会导致恐惧和阻力，利益相关方会因此故步自封。

4.2 误区二：未能建立足够强大的指导联盟

如果缺乏组织领导人的积极支持，缺乏同其他领导人联合起来知道变革，要实现重大变革几乎不可能。

4.3 误区三：低估愿景的力量

愿景提供了变革努力的背景，帮助人们理解任何单个事项的含义。明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明，那每次选择都可能沦为辩论，任何心动都坑你偏离或破坏变革举措。

4.4 误区四：10倍、100倍或1000倍地放大愿景

对愿景进行一致、有效的沟通，然后才去行动，对于成功的变革管理直观重要。

4.5 误区五：允许阻挡愿景的障碍存在

组织必须应对各种障碍：

• 心理障碍：人们头脑中存在的障碍必须基于成因来解决。
• 组织架构：变革管理应解决结构对变革的激励和抑制的问题
• 积极抵抗

科特呼吁组织中的“聪明人”去面对这些障碍，如果他们不行动，其他人就会感到无能为力，就会削弱变革。

4.6 误区六：未能创造短期收益

真正的变革需要时间，任何涉及长期承诺、努力和资源投入的事情，都需要一些早期和定期的成功反馈。

4.7 误区七：过早宣布胜利

短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具，然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区。科特认为，整个公司的变革可能需要3~10年的时间。

4.8 误区八：忽视将变革融入企业文化

在新行为尚未融入组织社会规范和共享价值时，一旦变革工作的重点转移，变革就会衰退和退化。科特明确表示，参与任何变革互动，忽视文化变革都是有非常大的风险。

五、科特的重大变革法

5.1 梳理紧迫感

要想激励足够多的关键人才支持变革，就必须让人们有清洗而令人信服的紧迫感。在信息管理方面，促使紧迫感产生的因素有如下几种：

• 监管变化
• 信息安全的潜在威胁
• 业务连续性风险
• 商业策略的改变
• 兼并与收购
• 监管审计和诉讼风险
• 技术变革
• 市场竞争对手的能力变化
• 媒体对组织或兴业信息管理问题的评论。

5.2 指导联盟

一个有效的指导联盟有4个关键特征：

• 职位权力。是否有足够多的关键人物，特别是主要管理者，这样那些被排除在外的人就不会轻易阻碍进展
• 专家意见。相关观点是否有充分的代表性，以便做出有见识和明智的决定
• 可信性。团队中是否有足够多的人在组织中声誉良好，从而使团队受到重视。
• 领导力。团队中是否有足够可靠的领导者来推动变革进程。

5.3 发展愿景和战略

唯一能让变革推动者不断突破现状的方法，是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上。有效愿景的几项关键特征如下：

• 充满想象。描绘一幅未来的图景
• 吸引力。有利于增加员工、客户、股东和其他利益相关方的长期利益。
• 可行性。目标现实、可实现。
• 重点突出。为决策提供明确指导。
• 灵活性。它足够普适，允许个人采取主动，并在条件或约束发生变化时做出替代计划和响应。
• 可交流性。容易在5分钟或者更短时间内分享和清洗交流。

5.4 沟通传达变革愿景

科特确定了有效传播愿景的七大关键要素：

• 保持简单。去掉行话、内部词汇和复杂句子。
• 私用比喻、类比和例子。
• 适用不同场合。
• 重复，重复，再重复。思想在被内化和理解之前必须被多次听到。
• 以身作则。重要任务行为需要与愿景保持一致。不一致行为会废掉所有其他形式的沟通。
• 解释表面上的不一致。虎头蛇尾和未解决的协调问题会破坏有沟通的可信度。
• 给与与索取。双向沟通总比单向沟通更有效。

六、变革的秘诀

• 组织内部对工作方式日益不满是一个强有力的工具，需要谨慎使用，以免增加阻力。
• 开发未来的愿景将需要一个具体而生动的愿景。
• 在描述变革第一步时，确保他们是可实现的，并明确地将变革与愿景联系起来。
• 采取行动减少阻力，避免增加对变革的阻力。

七、创新扩散和持续变革

要在组织中实现实现可持续的信息质量和数据管理变革，培训和教育必须到位。实施变革需要了解新的想法是如何在组织中传播开来的，这个过程称为创新扩散。创新扩散是一种试图解释新思想和新技术如何、为何以及如何速度在文化中扩散的理论。

7.1 随着创新扩散而需克服的挑战

• 突破早期使用者阶段。这一阶段要仔细管理变革，以确保早期使用者能够确定他们对现状的不满达到一定程度并坚持变革。这一步很必要，要达到“引爆点”，在创新的使用者足够多后就会成为主流。
• 当创新从晚期大众进入落伍者阶段，团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式。一定比例的群体可能会持续抵制变革，组织需要决定如何对待这一群体。

7.2 创新扩散的关键要素

• 创新。个人或者其他采纳方认为是新的想法、新做法或新目标。
• 沟通渠道。信息从一个传到另一个人的途径。
• 时间。创新被社会成员采纳的速度。
• 社会系统。为实现共同目标而共同解决问题的一组相互关联的单元。

7.3 创新采纳的五个阶段

• 知悉。个人首先接触到创新，但缺乏有关创新的信息。在此阶段，个人还没被激励去寻找更多关于创新的信息。
• 说服。个人对创新感兴趣，并积极寻求有关创新的信息
• 决策。个人权衡创新的利弊，并决定是否采用或拒绝。
• 实施。个人采用创新并确定其有用，搜索有关创新的进一步信息。
• 确认。个人最终决定继续使用创新，并充分挖掘其潜力。

7.4 接受或拒绝创新变革的影响因素

人们在接受或拒绝一项创新或变革时，基本上都会做出理性选择。问题的关键是，相对于以前的做事方式，创新总是有任何相对优势。

八、持续变革

8.1 紧迫感/不满意感

保持紧迫感非常重要，但因此产生的结果是，要警惕组织中出现新的不满意领域，以及信息管理变革如何帮助支持改进工作。

8.2 构建愿景

最常见的误区是将项目范围与变革愿景混为一谈。实心一个愿景可能需要诸多项目与。重要的是咋设定愿景时要允许采取广泛的行动，这样在最初的“容易实现的目标”项目交付后，就不会为变革领导者建造出一条死胡同。

8.3 指导联盟

如果将指导联盟的成员限制在只包括那些能够受到最直接受影响的利益相关方，那么将限制变革的有效性。重要的是不要将监督具体可交付成果交付的项目指导小组与指导和发展组织变革原愿景的联盟混淆。

8.4 相对优势和可观测性

虽然变更计划的具体应用或焦点范围可能很窄，但大多数情况下，应用的原则、实践和工具可能会转移到其他计划。证明这种方法能够为组织中的其他项目带来相对优势，有助于扩大指导联盟，并确定变革项目能够支持新的紧迫性或不满意领域。

九、数据管理价值的沟通

9.1 沟通原则

总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该：

• 有明确的目标和期望的结果
• 由支持所需结果的关键消息构成
• 为受众/利益相关方量身定制
• 通过适合受众/利益相关方的媒介传送。

数据管理沟通应致力于：

• 传达数据管理项目的有形和无形价值
• 描述数据管理职能如何为业务战略和最终成果做出贡献
• 分享数据管理如何为企业降低成本、增加收益，降低风险或提高决策质量的具体示例
• 进行基础数据管理概念的教育培训，以提升组织内部对数据管理的认知。

9.2 受众评估与准备

在说服他人参与的沟通过程中，要采取多种方法让人们看到其利益与项目目标一致。

• 解决问题。信息应描述数据管理工作将如何帮助解决与利益相关方需求相关的问题。
• 解决痛点。不同利益相关方的痛点不同。在沟通材料中囊括这些痛点将有助于让听众认识到提议的价值。
• 视变革为改进。他们需要认识早变革就意味着改进，他们都会从中受益。
• 成功愿景。描述未来的生活状态，使利益相关方能够了解该项目的影响。
• 避免专业术语。数据管理的专业术语和对技术的过分强调，会让人避而远之并忽略掉信息传递的内容。
• 分享案例。描述数据管理项目的有效方法是使用形象类比和例子，可以加深听众的印象。
• 变恐惧为动力。数据管理实践的缺失对业务单位产生负面影响的例子江湖引起共鸣。

9.3 人的因素

关于数据管理计划的事实、例子和故事并不是影响利益星官方对其价值的看法的唯一因素，人们还会受到同事和领导者的影响。出于这个原因，沟通应该使用利益相关方的分析来发现团体在哪里有类似的兴趣和需求。

9.4 沟通计划

沟通计划包含很多计划要素，好的计划可作为指导工作实现目标的路线图。沟通计划要素包括信息、目标、受众、风格、渠道、方法、媒介、时机、频率、材料、沟通者、预期反应、指标、预算和资源计划。

9.5 保持沟通

数据管理是一项持续的工作，而不是一次性的项目，需要衡量支持数据管理项目的沟通工作，以确保持续的成功。

有效的计划和持续的沟通建展示出数据管理实践对组织的影响。随着时间的推移，对数据重要性的了解会改变组织的数据思维方式，成功的沟通有助于更好地理解数据管理从信息资产中产生的业务价值，并对组织产生深远的影响。