作为手机产业链上的核心环节——芯片，是各手机品牌在日益红海市场上博弈的关键。但近日OPPO关停旗下的自研芯片哲库业务，难道就说明技术自研这条道路的难以突破么？
我们看OPPO做这一战略决策时的时代背景：当年OPPO的在业内是依靠出色的拍照功能和时尚外观获得行业内的竞争优势。但当行业蓝海变红海，国内手机市场逐渐饱和，手机厂商之间竞争日益激烈，OPPO曾经独有的优势已逐渐成为行业共性，生存面临巨大的挑战。全球智能手机高端市场三星、苹果、华为三雄鼎立，低端则有小米和VIVO双雄盘踞；OPPO夹在中间，上下艰难。
随着手机产业链的日益成熟，不具备核心关键技术的手机品牌使用的几乎都是同质化的技术、同质化的方案、同质化的供应商，甚至同质化的零部件，手机品牌的产品都大同小异，用户的体验差异也越来越少。
为了创造差异化的特性，在市场上进一步提升竞争力和利润空间，2019年OPPO在上海成立ZEKU研发自有芯片，计划投入百亿资金在三年后研发出马里亚纳影像专用芯片。可惜3年后的今天，芯片梦终破碎，哲库以解散收场。
技术要服务于竞争
在手机行业当中，依靠自研芯片创造核心竞争力的标杆企业是存在的。企业在不同时期做的重大战略决策都将会影响企业的生死存亡，如果说每一个企业都追随行业巨头的脚步，那是否就会具备更强的竞争力？
当年苹果自研芯片，是因为芯片业务可以协同自己的电脑、手机以及开发中的手表等等产品，这些核心业务的资金流、市场规模、品牌影响完全可以填平芯片的巨额投入。
当年华为自研芯片，是因为基础通信才是华为的根，手机业务是华为基于自身核心业务找到的趋势性增量业务方向，而芯片作为手机的支柱，虽然投入巨大，但自身B端业务基础强大的资金基础，是完全可以支持这一战略决策的。
反观OPPO，核心业务只是手机业务，研发芯片只是为了给主品牌OPPO增添一个差异化特性，而下此决策需要观看彼时芯片这个产业链的竞争格局：曾经，海思在智能手机行业的增长期取得了成功，而现在，哲库则在行业下滑期开始了它的旅程。
在OPPO决定进军主芯片市场的时候，中国已有海思、联发科和展锐三家强大的厂商分别占据高端、中端和中低端市场。这与美国市场的高通、苹果、英特尔的状况相似。若OPPO想要进入并占据一席之地，其挑战是显而易见的。
OPPO在选择进军芯片市场的时机上，比华为的选择要落后很多。华为的手机基带芯片在2006年就推出了第一版。那是一个特殊的黄金年代，当时，美国并未关注中国的芯片，而台积电由于受到英特尔的压力，提供了优质的服务。而华为，借助其强大的通讯和无线业务，源源不断地为芯片输送“血液”。
然而，即使在这样的环境下，华为芯片的成功也花费了十年时间，并最终建立了芯片与手机之间的良性循环。而OPPO在研发芯片时面临的宏观环境如何呢？
事实已经证明，打造第二个海思的难度胜于登天。在当下的历史阶段，可能任何跳过芯片制造的大芯片设计项目，都不得不面临类似哲库的困境。
一个手机的SOC芯片（包括CPU、GPU、NPU、ISP、基带/调制解调器、协处理器和DSP）从研发开始到最终的批量应用需要6至7年的时间。而手机相关技术的专利大都掌握在高通、华为、MTK和苹果等公司手中，OPPO的研发不可避免地需要考虑这些专利问题。芯片行业又是一项重资本投入的行业，即使投入数十亿进行研发，也不能保证产生明显的影响。由于OPPO一直没有上市，持续的现金流出已经开始影响到其营销系统和代理商的支持，这也使得内部对芯片研发计划的阻力日益增大。同时，很多股东身份的老员工和元老的分红也因此减少。
支持OPPO生存的手机业务，整个大行业已经连续5个季度下滑。在短期内，智能手机市场的天花板已经被触及，消费趋势也越来越向高端靠拢。华为在高端市场的强势回归和海外市场的拓展，使得OPPO难以仅凭一颗大量烧钱且短期内无法产生颠覆性产品的芯片就能赢得竞争。显然，在当前的竞争中，技术并未给定位中端的OPPO手机带来更多的竞争优势。
总的来说，OPPO在芯片研发上的决策和挑战，不仅与行业环境和竞争对手的策略有关，也与其内部的资金流和组织动力有关。这是一条困难重重的道路，需要更多的投入和深思熟虑的策略来推进。
制造型企业最佳增长要基于“链主品牌”
对制造型企业而言，最佳的增长策略建立在“链主品牌”的基础之上。什么是链主品牌？可以通过以下几个特征来理解：
- 在产业链或相邻产业链中拥有品牌溢价权
- 产业关键技术控制力
- 有能力进入产业链相邻业务
- 对供应链体系拥有重大话语权和定价影响力
- 在相关产业链外仍具备公众认知优势
对于OPPO来说，选择进入芯片行业貌似是符合“链主品牌”增长战略的，但我们无法忽视的一点是，在芯片这个行业内，目前已有链主品牌存在——高通。所以在战略决策的关键点，到底要在企业发展的当下阶段，以何种形式进入产业链相邻业务，是需要企业结合自身核心业务及竞争对手的边界进行慎重决定的。
要有效地实施链主品牌战略，前提是基于强大的“主品牌”，主品牌不仅意味着要有强大的公众认知优势，更意味着要具备支撑不断研发和拓展新的产品以及业务的能力。
为了成功实施“链主品牌”增长战略，企业需要遵循以下五个步骤：
- 确定产业链增长方向
- 为主品牌重新定位：寻找一个扩展性更强的主品牌竞争优势
- 转动技术飞轮：根据产业链增长方向
- 基于技术飞轮，持续更新产品与业务组合
- 持续巩固竞争壁垒，保持竞争优势
苹果公司是链主品牌增长战略的典型成功案例。在电脑产业链发展过程中，公司并没有始终坚持“电脑”这一品类，而是选择开发iPod音乐播放器，带动了主品牌的新一轮增长，而在音乐播放器风头正盛之时，选择进入兼容iPod功能的智能手机……每一步都在扩展自身主品牌竞争优势，而自家研发的芯片，在产品性能上又确立了苹果的独步领先地位。此外，苹果的成功芯片只是其中一个要素，还有其具备竞争优势的iOS系统，在不同产品间发挥了竞争协同作用。持续根据产业链增长方向研发新的技术，更新产品与业务组合，而一系列的自研又持续巩固了竞争壁垒。
相对来说，OPPO和当时的其他国产手机品牌，则是抓住了时代红利，在行业上行期找到了一个差异化的特性，立足于此。然而，随着时间的推移，每个产业都会逐步成熟，起初的特性也会逐步成为行业的共性。在这个转变期，企业就需要进行战略选择：是继续深化现有产品的新特性，还是基于现有的竞争优势开发新的增量产品，或者进入一个能反哺当前业务的新产业链领域？
OPPO选择了一条艰难的道路，但我们需要重新审视这个“影像专用NPU”自研芯片，它到底强化了OPPO主品牌的哪些竞争优势？事实上，这是在进一步加强主品牌的“拍照”特性，在产品上也是围绕现有的“手机”业务进行开发。但手机业务并非处于一个“增量市场”，并没有为主品牌带来新的增长，也没有找到更具扩展性的主品牌竞争优势，自研的芯片技术目前也并未找到明确的增长方向，无法推出具有新竞争优势的产品和业务组合，更无法巩固竞争壁垒。
因此，未基于“链主品牌”增长战略的技术研发，虽然是产业链上的关键技术，如果不能真正增强主品牌的竞争优势，反而可能在关键决策时刻为主品牌带来更多的负担和压力。
我们需要更深入地理解和执行“链主品牌”的增长战略，以便在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。