企业经营和发展是国民经济的微观基础，大型企业是国家经济稳定的基石，也是参与国际竞争的“国家队”。由于大型企业具有较为明显的资金、技术和规模优势，行业资源整合和集成创新能力强，对配套产业拉动作用明显，大企业竞争力因而成为国家产业发展能力的代表和保障经济稳定的“压舱石”。
在过去一个时期，许多中国企业依靠人口红利、改革红利与资本红利实现了快速扩张，却忽略了对价值创造、增长方式、财务状况给予同等的关注，使得“高营收、低盈利”成为中国大型企业普遍存在的一个重要问题。作为具有百年历史和市值超过千亿美元的工业巨头，3M 和霍尼韦尔的成功经验和业务策略对全球的企业都具有深远的启示意义。
每天，全球一半的人口都会直接或间接接触到 3M 的产品，很多人坐过飞机，但不知道飞机的 50%的东西是霍尼韦尔制造的。两家企业都将业务多元化战略推向了极致，为国内企业提供了可借鉴的模式。如何通过起家的核心技术持续扩大影响力，从品类品牌走向跨品类、多样化，最终成为产业链“链主品牌”，拥有千亿市值的工业巨头的？
企业发展的关键有两大环节，一个是战略，一个是经营。战略出现的频次较低，但都是对企业起到生死存亡的关键决策；经营出现的频次较高，都是在战略既定的情况下提升企业的运营效率。
在集团战略层面，3M 和霍尼韦尔都注重与时俱进，通过并购、出售等手段，不断优化和刷新其产品线，以保持业务结构与时代需求的紧密匹配。他们的经营策略强调灵活性和适应性，以便在不断变化的市场环境中立足。
在业务经营层面，两家公司都强调通过研发来持续抓住并强化其核心科技优势，形成持续的创新动力。他们深知，只有不断研发和创新，才能保持产品的竞争力，满足市场的不断变化的需求。
因此，对于国内的企业来说，3M 和霍尼韦尔的经验提供了重要的参考价值。企业需要在集团战略层面保持动态，通过并购、出售等手段优化业务结构；在业务经营层面，企业需要持续投资研发，强化核心科技优势，以形成持续的创新动力。
品类品牌阶段，积极利用独特的技术优势
3M 开发出了诸如便利贴等众多创新产品，而霍尼韦尔则通过其在航空、安全和科技领域的技术优势建立了强大的品牌。这两个公司都通过利用其独特的技术优势在其各自领域建立了强大的品牌。
3M 赖以发家的胶带能用来贴到美国二战时的飞机坦克上；霍尼韦尔主业是航空航天仪器设备，一直为美国陆军、海军、宇航及民用工业等提供自动化与控制系统及服务。
1902 年，五名实业家在明尼苏达州的双港市创立了一家采采矿公司，初期仅开采矿砂，不久改变模式制造砂纸。这就是 3M 的开始。1910 年，3M 公司总部迁至明尼苏达州圣保罗市，随后开启了波澜壮阔的工业创新历程。
霍尼韦尔则要追溯到 1885 年，发明家艾伯特·布兹创立了布兹电子温度调节器公司并研发出“风门挡板”，很多年来，霍尼韦尔的许多产品都是延伸了此类闭环系统设计，公司的首次广告投放即著名的恒温器。这引起了统一温度控制公司的关注并实现收购。1904 年，马克·霍尼韦尔创立了霍尼韦尔专业供暖公司，发现并改进了市场上的一些加热器弊端，进而拓展了热水器制造业务。1927 年，两家公司因业务契合宣布合并，形成了明尼阿波利斯-霍尼韦尔调节器公司。
他们的经验告诉我们，在品类品牌阶段，充分发挥自身技术优势，并结合合适的合作伙伴，是成功的关键。
跨品类阶段，以超级技术为核心，不断拓展产品形态和应用场景
3M 通过其独特的胶黏技术和材料科学技术，开发出了多样化的产品，从办公用品到医疗设备等。同样，霍尼韦尔也以其在航空、安全和科技领域的技术优势，开发出了多样化的产品和服务。
1914 年，3M 敏锐地抓住了第一次世界大战大量生产军事用车的需求，其生产的独家产品 Three-M-ite 的合成磨料，因为切割金属的性能优越被军队大量采购。1921 年，世界上首张防水研磨砂纸 Wetordry 在 3M 诞生主，通过用水湿润切割物体避免了含铅粉尘扩散，完美解决了油漆的生产安全问题。这个创新防水砂纸也让 3M 顺势扩张。
1922-1945 年，3M 彻底依靠胶带技术在二战中发家。其里程碑产品 Scotch 胶带生产的工艺复杂，形成了技术壁垒。经济大萧条时，不不仅是美国人民想尽办法用 Scotch 胶带来修补家里的东西，3M 的胶带甚至被用在飞机、船只、坦克等武器上。二战时期，Scotch 胶带贡献了 3M 约 50%的收入，3M 不仅没有像其他公司一样裁员，反而将规模扩大 3 倍。
二战刺激了其粘合剂技术的进一步创新。美国政府为了战争需求而切断了天然橡胶的商业供给，迫使 3M 大力开发人工橡胶粘合剂，加快技术迭代。二战期间 3M 共研发了多达 100 多种的粘合剂产品，为之后的产品创新奠定了技术基础。
3M 公司有一个著名的「15%规则」，公司规定研发人员每个星期可以拿出 15%的工作时间，用来研究自己感兴趣的东西，这在那个「人人都在工业流水线上拧螺丝钉」的时代简直难以置信；「不务正业」和「鼓励犯错」成了 3M 的文化标志。这种在管理上的创新，为后来的很多互联网公司直接效仿。比如谷歌，就把 15%规则做了升级，允许工程师把 20%的工作时间用来做自己的项目。
对创新不设边界的，同样还有霍尼韦尔，它对研发和创新的重重视同样到了惊人的地步。在霍尼韦尔，办公区域可以轻松地进行分割或整合，跨团队、跨工种的研发和设计人员保持协作，开放地探讨问题，进行创新研究。虽然霍尼韦尔下属的航空航天、自动化控制系统、交通系统和特殊材料四大业务集团看似差异很大，但是各个研发团队并不直接向研发方向所对应的业务集团汇报报，而是直接汇报给科技事业部的领导。
霍尼韦尔也以其超级技术为核心，不断拓展产品形态和应用场景。
霍尼韦尔积极进行与其核心技术相关的公司并购和合作，以获取新的技术和市场。他们收购了 Time-O-Stat 控制器公司和布朗仪器公司，进一步增强了在控制系统和仪器测量领域的技术实力；还收购 Sperry 航空公司，提升了在航空航天领域的技术地位。
霍尼韦尔将其在控制系统、仪器测量、航空航天等领域的技术优势，运用到新的产品开发中。他们开发了一系列的火警侦测与报警器产品，拓展了在安全设备领域的市场。
霍尼韦尔不仅将其技术应用于单一领域，而且还尝试将其技术应用到多个领域。例如，他们将控制系统的技术应用于家庭和工业环境中，如热水器、恒温器等；同时，他们还将这些技术应用于航空航天领域，如飞机的自动驾驶系统等。
霍尼韦尔注重技术研发，不断提升其技术优势。他们投资在研发新技术、新产品以及改进现有产品，以适应市场变化和满足客户需求。
通过这些策略，霍尼韦尔成功地以其超级技术为核心，不断拓展了产品形态和应用场景，从而实现了跨品类的发展。
多样化阶段，围绕超级技术进行产业链相邻业务领域的持续拓展
3M 通过其在材料科学、电子电气、汽车、保健等领域的技术优势，进一步拓展了其业务领域。同样，霍尼韦尔也通过其在航空、安全和科技领域的技术优势，进一步拓展了其业务领域。
3M 和霍尼韦尔在实现高端化转型和多元化的过程中，并购这一动能功不可没。它们通过业务重组，再加上横向并购，来优化产品组合，提高营业利润率。
一个世纪以来，3M 致力拓展科技极限，战后通过上市向多元化转型。3M 目前在近 200 个国家销售约 55000 种产品，涉及的领域包括材料、电器、建筑、能源、医疗和个人消费等。
作为一家基础制造业公司，3M 的产品和技术深深地融入了人们的生活，世界上有 50%的人每天直接或间接地接触到 3M 的产品，包括其最著名的口罩、便利贴、防水砂纸、遮蔽胶带等。
2001-2017 年，3M 累计收购了 74 家公司，来获取更多的核心技术，增强自己的产品线，追求更高利润的产品组合。除了巩固传统的工业产品，3M 进行了 15 项收购来丰富产品支线，增加不同产品线间的关联，主要集中在高利润的医疗保健和安全图形部门。截至 2018 年，医疗保健以及安全和图形相关产品营业利润率分别达到 30%和 25%，成为仅次于工业的收入贡献部部门。
此外，2005-2015 年，3M 收购了 6 个技术平台，以整合原有技术，开发新的高科技产品。例如 3M 在 2015 年以 10 亿美元收购了 Membrana，一家生命科学、工业过滤微孔膜的领先供应商，这既可以帮助 3M 医疗保健部门加强在药物缓释、血液过滤、肾透析等方面的产品；还可以提升其他部门的产品，用于住宅用水过滤、商业食品服务、工业过滤等。
在并购的另一个方向上，同霍尼韦尔一样，3M 通过精简业务，向高端化进阶。
针对已有业务，3M 曾裁员了 1500 名美国中层经理（占总雇员员的 1.7%），关闭了经营状况不佳的销售点。此外，3M 还在全球范围内对车牌转换、打印机墨盒、包装泡沫等收入不佳的业务进行了剥离。
2003 年至今 3M 战略性收购的公司，主要有三大目标：强化已有产品，持续增强自身竞争壁垒；丰富业务支线，持续拓宽对产业链相关业务的掌控力；引入技术平台，持续用技术赋。能自己关键领域的竞争优势。
随着美国经济结构的改变，3M 逐步摆脱了对工业产品的重度依赖，转而抓住了上升的消费行业、医疗行业，开发了便利贴、防护口罩等重重要产品，顺利转型。
反观 3M 曾经的竞争对手 Northon，一家同样靠粘合剂与砂少纸起家的公司，上世纪 40 年代，它与 3M 与几乎同等规模，而到了 70 年代，已经只有 3M 的 1/6。到上世纪 90 年代中期，业务萎缩的 Northon 最终被去国一家公司收购。
与不断顺应时代推陈出新的 3M 相比，Northon 的问题是僵化在粘合剂业务，无法适应美国新的产业结构。
霍尼韦尔以家用温度调节器起家，研制自动化仪表，但并不局限于此；从民用介入军工生产，使公司得到国家支撑，在技术上出现一大了飞跃。第二次世界大战爆发后，霍尼韦尔公司以其精密仪器生产能力承担了大量国防军工订单。自 1940 年起，它们陆续生产过坦克潜望镜和大炮瞄准镜等，最多突出的成就就是 1941 年 10 月为航空侦察和远程轰炸机研制出电子式自动导航仪，从而奠定了霍尼韦尔公司专门成立宇航空间及国防军工部门的基础。无论美国经济处于倒退还是发展期，霍尼韦尔公司都充分发挥技术特长，由扎实的基础技术做后盾，并通过不断地研发创新、和精准的横向并购来推动业务向各个领域延伸，因此，其业务一直得到发展。
霍尼韦尔能有今天这么大的规模，靠的是四个字：不断收购。
如今的霍尼韦尔国际是 1999 年由霍尼韦尔（Honeywell， Inc。）与联信（Allied Signal， Inc。）两家合并而成，少了哪家都难成现在的规模。而这两家大企业，也都有着强大的收购基因，曾经各自征服公司若干，代号“收购狂魔”。
单丝不成线，孤木不成林，霍尼韦尔公司和联信虽然各自足够壮大，但是一个专攻军事科技和工业自动化，一个善于做航空航天，产品几乎不重叠。而强强联手能让金砖合作更有“含金量”，所以在 1999 年，两大收购狂魔官宣合作。又因为霍尼韦尔的品牌名早已享誉全球，所以两家在并购时达成协议，选择保留“霍尼韦尔”，新企业名直接叫霍尼韦尔国际公司（Honeywell International）。不过，即使两家的产品线互补，合并初期新公司还是陷入困境。但在此阶段的战略选择上，霍尼韦尔对“一个霍尼韦尔主品牌”的坚持，让其在未来动荡的复兴中占据优势。
霍尼韦尔的业务广产品多，涉及到 1.5 万多个产品和服务，50%以上都是节能环保型的。在霍尼韦尔的整体品牌承诺中（We are building a world that’s safer and more secure， more comfortable and energy efficient， more innovative and productive。），最关键的因素，一是节能，二是安全，三是舒适和效率。所有的故事都围绕着这个品牌承诺来开展，必须和业务相关度非常高。
到了业务层面，从霍尼韦尔的每个业务集团里，找出最酷的业务和技术，以便和其他竞争对手区分开来。一般从对客户的价值所在、对社会的影响是什么这两点考虑。另外所有重大单子的获得、大项目的参与，不管国内还是国外发生的，对中国有借鉴的都可以变成案例、变成将来讲故事的干货。
第三点是 Spokesperson。有了上述这些 key message，就要选择和谁来合作，说哪方面的故事。Message 和 Story 是需要由人说出来的。这些人就是 Spokesperson。必须要先选定部门的总经理，然后选和他/她相配合的专家（Subject Matter Experts）。专家的人选要么是 Marketing Director，或者是有研发技术专长的人。企业传播部会对相应的发言人进行培训和激励。
如今，霍尼韦尔一边剥离低利润的非主营业务，另一边与时俱进地继续通过并购来扩展优化业务。比如，随着涡轮增压市场日渐饱和，进入价格战阶段，2018 年 6 月，霍尼韦尔宣布剥离旗下的非核心业务涡轮增压系统，正式退出低利润附加值的汽车零部件行业。而同年 10 月，霍尼韦尔以 4.25 亿欧元并购领先的仓储自动化解决方案提供商 Transnorm，以迎合电子商务发展的趋势。
3M 和霍尼韦尔百年长青的经验表明，在集团层面，需要与时俱进，通过并购、出售等方式革新产品线，保持业务组合顺应时代需习求，同时，在业务层面，则需要通过研发，牢牢抓住核心科技，形成源源不断的创新动力。
产业链阶段，以超级技术为核心，构建成熟商业模式，并在全产业链各环节发挥影响力
3M 通过其强大的研发能力和全球销售网络，建立了全球领先的多元化工业产品制造商地位。霍尼韦尔则通过其在航空、安全和科技领域的技术优势，建立了全球领先的科技和制造公司地位。
以霍尼韦尔为例，在2002年企业也面临崩溃的危机，但其CEO以技术为核心，通过一系列商业模式的改进，成功让企业再次增长。
长期战略更有利于企业持续性增长。高德威2002年上任霍尼韦尔CEO时，公司濒临崩溃，最大的矛盾在于重短期业绩而轻长期战略，同样的问题也困扰着许多企业。霍尼韦尔的高管和经理都忙着无所不用其极地打造出漂亮的当季业绩，这也导致他们根本没有深入研究过业务的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知，不了解自己的供应链，不清楚各种关键负债，更不了解客户。
这就形成了一个奇怪的恶性循环：费尽力气实现短期目标，长期目标却停滞不前。
这也是如今商界最为盛行的有害观念之一：领导者没有办法同时追求短期和长期目标，只能拥抱短期主义。
根据麦肯锡2014年的一项研究，2/3的高管和董事表示，“过去5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减”。但麦肯锡2001-2014年的一项研究却显示，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司要高出70亿美元，平均收入增速也要高出47%，利润增速则高出36%。
显然，长期战略更有利于企业持续性增长。但是，为何短期主义盛行？难道同时兼顾短期目标和长期增长真的是“鱼与熊掌不可兼得”吗？
这就需要在战略既定的条件下，进行“商业模式”的重构，更深入的了解企业业务并拓宽自己对新兴趋势掌握的范畴。同时要持续性改进流程，提升经营效率，霍尼韦尔是一个“大象”企业，业务涵盖了航空运输、智能建筑科技、特性材料和技术、安全与生产等。让这样的企业在保持固定成本不变的前提下实现业务增长，关键在于持续性的业务重组。而想要业务重组发挥这样的预期作用，就必须对运营流程进行持续性改进。因为在高德威看来，所有业务不过是流程的集合。
2003年，高德威发现，当时11.5万员工中有一半都在工厂从事生产制造业，而各地工厂的领导者都按照自以为是的工作方式来运营。如果这些员工的工作效率能够得到提升，那公司的盈利就可以获得大幅提升。
2004年，通过借鉴丰田生产体系（TPS）并结合霍尼韦尔的业务实践，高德威专门设计了一套用于霍尼韦尔工厂运营的综合性系统，“霍尼韦尔运营系统”（HOS），这一系统可以同时调动管理者和一线员工共同行动，以持续改进工作流程。
他用了10年时间在全公司贯彻实施HOS系统。最初，管理层和工厂不愿意接受HOS系统，毕竟此前公司实施过类似的流程变革，都没有成功。面对这种情况，高德威没有采取激进的变革节奏，而是分阶段、循序渐进。
2005年，他先用3年时间在10个工厂试点HOS系统，持续改进和完善系统，而后才开始大范围推广。为了衡量HOS在各个工厂的推进情况，他还设置了相关指标，把HOS实施分为不同的水平，并依据工厂的改进成绩给他们颁发金、银、铜等不同级别的认证。
这种方法既可以令公司追踪所有工厂的改革进展，也让工厂有了持续前进的动力。
来源：《长期主义》
最终，HOS系统让霍尼韦尔内大大小小的项目不仅降低了成本、库存以及环境影响，提高了生产效率，同时还使产品质量、客户满意度以及工作安全性得到质的提升。比如，实施HOS系统前，工厂生产一套气体监测设备，从生产到交付给客户，共需要42天，实行HOS系统之后，整个周期缩短为10天，所占用的工厂空间也降低了75%。从整个公司层面看，HOS系统让大多数工厂的成本下降了15%~20%。
这两个企业的成功经验说明，要想成为“链主品牌”，企业必须以超级技术为核心，不断在产业链各环节进行创新和拓展。同时，企业还需要避免进入与其核心优势无关的领域，以免消耗过多的资源和精力。同时，也要规避在革命性、爆发性的短期领域发展，尤其对于中小型工业企业，寻求竞争最小、机会最大的领域是最重要的生存命题。
在四个阶段，3M 和霍尼韦尔如何避免这些增长误区的？
品类品牌阶段：两家公司都专注于自己的核心技术和优势领域，避免进入与其核心优势无关的领域。例如，3M 专注于研发创新的材料科学技术，而霍尼韦尔则专注于航空、科技和安全领域。
跨品类阶段：两家公司都坚持以其超级技术为核心，而不是盲目追求短期的爆发性增长。他们通过不断拓展产品形态和应用场景，实现了稳健的增长。
多样化阶段：在这个阶段，两家公司都坚持以其超级技术为核心，进行产业链相邻业务领域的持续拓展。他们没有盲目追求多元化，而是通过提高竞争对手的进入门槛，保证了自身的持续增长。
产业链阶段：在这个阶段，两家公司都以其超级技术为核心，构建成熟的商业模式，并在全产业链各环节发挥其影响力。他们并没有盲目追求扩张，而是通过持续的优化和改进，以及有效的资源整合，实现了长期的稳定增长。
3M 和霍尼韦尔的经验表明，如果工业企业想要实现持续的增长和发展，就必须以超级技术为核心，围绕产业链进行创新和拓展，避免进入与其核心优势无关的领域，规避在革命性、爆发性的短期领域发展。同时，他们也需要不断优化和改进自己的商业模式，构建起强大的竞争壁垒，打通产业链上下游，对关键相邻业务领域具备掌控力，以实现长期的稳定增长。