回顾我们研究过的连续50年增长的制造型企业的发展历程，我们发现它们就像是逐渐演化的物种，经历了一系列的变化和调整，类似于植物的抽枝和剪枝过程。就像在一株树上每个春天添加新的树枝一样(跨周期竞争)，这些企业不断地增加新的业务，并修剪枯萎的树枝和影响整体竞争力的部分。经过数年的努力，你将会看到它们茁壮成长，繁茂枝叶的成果。
强生公司在过去的百年历史中几乎没有亏损的年份，但在发展过程中，它也经历了一些意外的成果和经常性的失败尝试。我们不能指望所有产品都会取得成功，有些产品可能看起来失败了，但却为企业带来了新的活力，改变了原有业务僵化的状态。有些新产品甚至重新定义了品牌，就像1989年至2002年期间曾任CEO的拉尔夫·S·拉森所说：“成长就像是赌徒的游戏。”没有人可以等天上掉馅饼!
早在上世纪初，3M公司就是一个以一次重大失败起家的公司。在1904年受到开采金刚砂矿事故的重创后，这家小公司试图找到任何可行的出路。最终，在绝望中，3M接受了一位投资者的建议：放弃矿业，专注于制造砂纸和砂轮。这个决策拯救了公司。
除了砂纸业务外，3M公司的第一次尝试改变是突出汽车蜡和亮光用品，但这是一个代价高昂的错误。然而，第二次尝试进入新的业务领域却取得了巨大的成功——思高透明胶带。
世界充满了意外和变化，就像没有任何家长能够预测一个孩子一生的轨迹一样。很多生物并没有按照某种计划或预想的方式进化至今。世界的演化过程充满了意外和变异。
诺顿是一个通过“品类设定”创立的公司，而且从一开始就盈利。在1914年，诺顿的规模是3M公司的10倍，利润也远超过苦苦挣扎的3M，成为研磨工业中无可争议的领导者。
与其他通过"品类设定"创立的公司一样，诺顿一开始就设定并坚持成为该领域的领导者。诺顿始终专注于研磨产品领域，这种专注带来了巨大的竞争优势。然而，历史上许多领先的制造型企业最终失败，正是因为他们固守在特定品类上。1948年，3M已经实现了多元化发展，拥有7个不同的产品部门，研磨产品只占公司收入的比例不到30%，而诺顿几乎100%的收入仍来自研磨产品。
随着时间的推移，3M公司逐渐领先于诺顿公司。进入20世纪50年代末，诺顿也希望向3M公司学习，但"品类设定"创造的公司往往难以接受变革和新的可能性。他们往往过于计划和计算一切，结果陷入了舒适区。
在中国大陆，有许多方便面公司竞争激烈，但最终今麦郎和白象崛起为两大巨头。然而，在过去的10年里，我们看到今麦郎更像是3M公司，而白象更像是诺顿。对于今麦郎来说，方便面只占公司收入的比例不到50%，而白象仍然主要依赖于方便面业务。然而，这并不意味着白象具有更强的竞争力，相反，今麦郎在方便面市场上逐渐占据主导地位，成为中国大陆最具竞争力的品牌。
当然，并不是所有企业都需要像大熊猫一样成为活化石。即使成为活化石，也只是业务中的一小部分，大多数连续增长50年的制造型企业都是逐渐演化的物种。它们不断地突破"品类设定"，与时俱进才是它们持续增长的真正原因。IBM、雀巢、丰田、宝马、3M等企业本身就是逐渐演化的物种，它们早已不再是最初的样子。这些企业通过不断创新和适应不同时代的生存优势，从而实现了持续的增长。
总结来说，连续增长50年的制造型企业没有一家是活化石，他们都是一个又一个逐渐演化的企业物种。
本文摘自《链主品牌：制造型企业最佳增长战略》
《链主品牌：制造型企业最佳增长战略》白皮书将于6月上旬正式发布!