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【摘要】
2018年4月，我参加了某地方政府信息融合项目的开发，担任项目经理。该项目一共投资600万元，建设工期1年，由于政府机构众多，信息发布平台存在重复建设，信息孤立问题。由政府信息中心牵头，联合各部门对政府信息系统进行改造升级。我公司于2018年3月中标该项目，与政府签订合同后不久便发布了项目章程，任命我为乙方项目经理，信息中心陈主任为甲方项目经理。本项目分二期建设，项目整体于2019年4月成功验收。在该项目中项目整体管理发挥了重要的作用，本文以该项目为例，讨论项目整体管理，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、结束项目或阶段6个过程，对产生的实际问题，提出自己的见解和体会。
【正文】
当前该政府自身有门户网站，其他机构也拥有自己的门户网站，各应用系统相对独立，没有建立统一、有效的数据存储交换机制，并且大部分系统老旧，缺少升级维护。因此，导致系统重复建设，资源浪费现场比较严重，同时信息分散，账号权限分散，业务难以协同，部门老旧系统性能低下，漏洞多，时不时就会被攻击导致系统瘫痪，严重影响系统的正常使用和数据安全。鉴于以上情况，该政府启动了本项目的招标工作，我公司中标该项目。
本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理，由于该项目业务复杂，涉及子系统多，部门多，范围广，项目干系众多等特点，项目分二期进行，一期主要完成系统架构、政府门户网站、政府信息公开、招投标系统、办事大厅、公共服务，政名互动，走进XX，移动门户，4大主要系统，近百个子功能。二期主要建设政府各部门子网站约12个。该项目采用Java语言开发，其他集成框架有Spring、Mybatis、RocketMq，Tomcat，数据库为Mysql，选择成熟且稳定的版本进行开发，项目于2019年4月准时成功验收，并在后期的政府门户系统评比中获奖。
由于本项目建设规模大，业务复杂，涉及的部门、干系人众多，还涉及旧数据迁移，因此为了保证项目能圆满完成，项目组配有6名开发和3名测试，2名UI。在接到项目经理这个岗位后，我认识到对这样的大型复杂项目来，科学的整体管理对项目的成功至关重要，下面将分别从整体管理的六个过程进行论述。
1、制定项目章程
项目章程是实施项目开发的前提和确定项目开发什么产品的依据，根据项目建设需要，项目发起人发布了项目章程，对项目进行了概况性描述，并对项目建设的总体要求，范围，质量，里程碑，预算，监控、变更控制做出要求，任命项目经理和职权，介绍甲乙双方项目组成人员，正式宣布项目启动，会上任命我为乙方项目经理，有了正式的任命和授权，为我以后合理地运用各方资源进行项目管理与建设提供了授权。
2、制定项目管理计划
在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的，为此我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招标文件、以往类似项目的管理计划、相关文档模板，编制了《项目管理计划主干计划》，对项目的总体任务目标、范围管理、进度管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、干系人管理、变更控制进行整体规划，然后分别制定子项目的项目管理计划，我们先制定了项目一期的子项目管理计划，二期计划将在二期开始时制定，分别是《门户网站子项目管理计划》、《政府信息公开子项目管理计划》、《招投标系统子项目管理计划》、《移动门户子项目管理计划》，各子项目管理计划，分别对范围、需求、进度、质量、人力资源、沟通、风险、干系人、变更控制进行规划`。由于该项目涉及部门、干系人众多，业务复杂，我们对子项目管理计划进行了多次评审修改，才确定下来。然后我们组织测试组制定了各个子项目的《项目测试计划》、《项目测试用例》，对测试用例进行评审后才确定。最后我们终于制定完成一期的《项目管理计划》。
3、指导和管理项目执行
指导和管理项目执行，就是通过各种指导行动来执行项目，以完成项目的各项工作并提交项目合格交付物的过程。项目管理计划解决了“ 如何做”的问题，而指导和管理项目执行是解决“做的好”的问题。为了让人人都做好自己的工作，并发挥团队的力量，我组织项目组所有成员开宣贯会，要求认真学习执行《项目管理计划》，必须从全局了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己的工作标准。如果有人无法达到工作所要求的标准，则要求组长组织培训。 另外我特别注意培养和塑造团队协作文化，虽然也认可少数成员的突出作用，但更多的是强调团队的集体成绩，使大家在潜意识中产生为团队共同目标努力的愿望。在项目执行过程中，我努力将管事和管人相结合，一方面我通过自己丰富的项目经验为大家工作提供力所能及的指导，同时也观察项目成员的思想动态，在不影响项目条件下，给团队成员提供更大的成长空间。
4、监控项目工作
监控项目工作就是将项目的执行情况与计划进行比较，发现偏差较大时，及时查明原因采取纠偏措施的过程。在该项目中我主要采用网络图，挣值分析对项目的进度进行监控。我要求每个子项目每周进行一次挣值分析，计算PV（计划工作量价值），EV（实际工作量价值），SV（进度偏差），如果发现SV<0，表示进度落后。需要查明原因，其中采取过的措施有向公司要求增派高效的人手、内部进行针对性的培训、对活动安排进行适当调整、合理安排项目人力资源、加班等，在进行半个月后，进度都达到了计划的要求。
本项目每周召开一次项目例会，并整理会议纪要，发布给每个项目组成员，同时所有成员需要写周报，周报内容包括：本周工作、下周工作、风险和解决策略、思考和总结，我会整理周报，在下周一的早晨，以周例会的形式向甲方项目负责人、监理方汇报， 并于甲方的项目负责人和监理方对上周工作进行确认、总结，对上周工作的进展情况做出结论，并决定是否调整这周的进度计划。
5、实施整体变更控制
项目开发过程中客户的需求会经常发生变更，为了防止频繁变更对项目进度带来的不利影响，我们成立了由客户方、项目方、监理方组成的CCB变更控制委员会，客户或者开发方每个变更都需要先提交变更申请，分析变更、CCB审核、执行变更、变更验证、记录变更的过程。
6、结束项目或阶段
结束项目是指完结所有项目活动，以正式结束项目或阶段的过程。在本项目中，考虑到这是一个大型复杂项目，我们分成二期进行，通过项目整体管理我们按计划完成了一期开发任务，并按照一期的项目管理方式，吸取一期的经验教训，进行适当调整，顺利完成整个项目。我们邀请了该项目甲方负责人，监理方、甲方相关干系人，专家，乙方公司领导，项目领导组织召开了项目验收会。我们按照项目管理计划、合同，对项目进行收尾工作，主要包括最终产品、资料及维护的移交，对售后人员进行培训等，组织撰写项目经验教训总结，结清项目涉及的所有合同款项，公司召开完工会，对本项目中表现突出员工给予奖励，并对项目组成员去向做了适当安排。
该项目于2019年4月进行试运行，这期间对用户反馈的建议进行了不断完善，截止目前系统运行状态良好，并且该项目在后面的政府系统评比中获奖。通过该项目，我总结了如下经验：把自己的精力主要放在项目的整体把控上，建立项目内部管理团队，实现分级管理，但必要时也要深入了解一线项目情况，重视与干系人的沟通，对内多向公司领导汇报项目工作，对外多于客户关键人交换意见，建立各方信任和协同工作机制。
虽然本项目顺利完成验收，并取得了不错的成绩，但在整体管理方面，也存在一些问题，比如与项目相关干系人沟通不足，导致返工的现象，并导致进度偏差，在后期发现进度偏差后，我及时通过加班的方式，对进度进行纠偏，并要求对于每个需求、UI效果图必须让客户审核签字通过后，才能进行开发。在后续的工作中，牢记经验教训，不断学习，和同行多交流，提升自己的业务和管理水平，相信通过不断的积累和不懈努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高，力争为我国信息化建设做出自己的努力。