内容主要整理自 阿里巴巴新零售淘系技术部 出品《为什么你的高效交付，却没有好的业绩》 + 【个人解读】
目录
持续需求交付的痛点
1. 没有价值的交付等于没有交付
2. 交付的三大痛点
没有战略目标丢失了业务的主心骨
用堆需求的勤劳掩盖业务规划的懒惰： “缺乏业务长远规划，各业务团队之间的配合也没有了，竖井效应越来越明显，最终协同作战越来越远”
业务价值没挖掘透却想着天上掉馅饼：“职能团队之间没有形成联动，只是做了功能的交付和自运营，试想，一个功能的交付如何打得过一个由产品，运营，PR，市场，渠道等多职能海陆空协同的业务的业务员交付呢？”
3. 找到根因才能解决问题
创新业务的不确定性。
价值挖掘的不充分性。
打造持续交付的价值交付
1. 要做好价值交付先要做到业务目标对齐
先把业务价值交付的思想武装起来，敢于打破常规，把敏捷交付从需求领域放大到业务领域。 业务型PMO: 当战略目标，业务规划不清晰时，要带领团队制定战略目标，弄清楚业务规划，找到个业务之间的链接并拉通。
以规划会为价值交付的起点 ： 业务规划会是需要CEO, HR打好配合战的时候。需要CEO现场拍板给结论做决策，不要拖延。想不清楚的业务员就不要启动，业务不具备条件也不要启动。HR不但要负责后勤保障，还要一同参与其中（或组织），还要根据业务的决策结果会做组织架构的调整，也还要根据需要落地招聘。
从唐僧团队看目标原则： 匹配战略，阶段聚焦，可衡量，并且一致认同。 【强调一致认同，不但要团队内部认同，也要横向团队的认同以便打好跨团队的协同和配合战】
里程碑是强者的脚印 战略目标制定之后，要转化为每个业务的目标，每个项目目标，还要制定阶段可衡量的目标以及阶段的业务打法，抓手和策略。在项目上，不但要拆解好里程碑的目标，还要注意目标下各职能的子目标对总体目标的支撑。
2. 要做好价值的交付还要做到过程高效交付
明确权责利万事有小主： 必须明确参与人员的权责利，做到把不同职能，不同角色，不同活动串联到一张宽表，在什么阶段，是谁对什么结果负责，应协同的团队有哪些？
班车机制带起业务节奏： 业务要有业务节奏，项目要有项目节奏。基于同一个产品发布，引入班车机制。【发布窗口】
过程透明和高效决策一起跑： 让数据说话，物理看板，电子看板，业务数据，让团队形成赛马，就事论事的沟通方法。
3. 要做好价值交付更要做好组织保障
员工能力模型 + 氛围营造仪式感 + 鼓舞成就感 + 优秀团队和项目激励（目标达成，让马跑得欢，还要给马吃）
4. 三个“一”打通业务价值
一张业务图： 对齐（跨团队，业务目标战略，团队和项目需求朝业务目标对齐，开发任务和交付需求对齐，建立目标分解树，做到上下有效支撑，左右横向对齐）
一场仗：行动 （一系列的活动，业务规划会，需求排期会，站会，班车机制等形成统一指挥，业务快速调整，人力部署快速响应 ---- 节奏感）
一颗心：团队一颗心（通过生产关系梳理和组织结果优化，组织上充分授权，通过透明化的协作，和一系列大大小小的战役建立起战友情，凝聚了整个业务团队的战斗力）
持续价值交付的敏捷价值观
- 个体和互动： 打破职能边界，对齐目标，确保步调一致
- 可工作的软件： 快速交付真实的用户价值
- 客户协作： 共建有价值的产品
- 响应变化： 提供系统性的项目管理框架，帮助业务创新，快速试错
【个人解读】
1. 研发流程中开发仅仅是业务价值的一个环节，在现实中，所谓IT部门或开发部门，往往是对接产品需求或业务需求，协同层面往往比较局限，对于公司战略，产品规划，往往没有从上而下深入学习并且达成共识。这时的效能研发往往只是扮演着功能交付产出的工具职能。
2. 研发流程高效不能脱离实际业务价值，所以对于研发持续输出是否只看看似源源不断的“产出”，还是需要更加深入学习了解公司的战略，核心业务，创新业务，以保证这些产出是有业务价值的？ 业务价值就是方向，方向不对，一切努力都白费。
3. 敏捷价值观，更像是道，简单而深刻。业务价值落地各个环节上（战略，业务规划，产品规划，开发，测试，发布，运维，运营，推广等）都应该去学习，感悟，实践，做到有效协同。