如何激发员工的积极性和主动性，这也许是所有公司常态中面临的一个问题。
近期看了好多文章，得出几个理论模型
1、人员激励是企业永久的话题
2、企业不同阶段，随着企业的进化，激励机制也需要与时俱进
3、85、90后的这一代人员激励模式，跟传统的70、80后截然不同
看到的几个具体问题：
1、华为这种大公司，当中高层已经衣食无忧时，如何继续有效激励？
这个话题，对于任老爷子也是一个持续头疼的问题吧？
2、一些互联网协作型公司的激励模式
看到了罗辑思维公司的管理，全然90后员工，完全不考勤，3-5个人形成一个小组，从策划产品到销售，形成一个利润中心。公司通过与各个小组分配利润的模式去驱动，有点在平台上二次创业的概念，员工的积极性完全被激发。因为每一份付出都是在短期真金白银的可兑现。
但问题来了，罗辑思维的模式还是一个平台上二次销售产品的公司，除了他们是知识的生产者，其余的更多的是销售其他厂家的产品。
对于传统企业呢？是否试用？一个传统制造型企业，这种模式显然行不通。对于我们这些传统软件，需要去医院实施3-4个月，也很难套用。
印象深刻的是脱不花采访柳传志，脱不花是一个90后观察研究者，更多的事站在90后的角度去理解他们，去激活他们。柳传志作为一个传统企业，有自己的文化，自己的理念，这一套生产线，如果完全按照90后随性而来，那也无法组织有效的生产。我认为那次采访脱不花没能说服柳传志去改变思维，去理解90后。
也许根源就是，一个是传统制造型企业，一个是新兴互联网公司（没有实物产品），罗辑思维可以用他的利润小组去卖联想的笔记本，但联想没办法像罗辑思维公司那样去管理90后，毕竟涉及到大规模的制造，不管你是什么零后，进到我生产线，必须严格按照企业的生产的作息、标准、流程去执行。
想想我们这个传统软件企业，也没想到如何套用罗辑思维的管理最新模式。不过倒是开启了我思考的那扇大门。
再谈谈现在的公司，核心人员4名，除我之外，一个负责研发、一个负责实施、一个负责市场销售，重组公司时把他们都给了股份，理论上这4个人都已经是公司的主人，这算是一个最最最传统的激励模式了。不过现在看来效果还是未达到预期。
我一直幻想，一个好的激励模式，然后大家自觉地在自己的岗位职责上奋勇前进，形成4根支柱，不过目前看来存在如下问题：
1、这几个股东，并未真正找到自己当老板的感觉。
毕竟只占了很微小的股份，依然是员工的心态，只不过有了一些主人翁精神而已，离企业的支柱，实在差的太远了。
2、核心层已经产生了官僚惰性
决策层针对管理问题，梳理的措施和方法，作为团队领导者，他们自己有玩忽职守的倾向，也就是我是管理者了，这些制度是管下面员工的，我能找机会游走一下制度之外，能偷个懒。
虽然只是非常小的事件，但隐患和未来带来的灾难不可限量
3、工作不得法
这几个人工作算是努力，每周绝对超出正常员工，但除了有把子力气，真的完全不得法，还不够独立支撑自己那个部门的事情
4、激励模式的弊端
股份是一个长久激励，真正收到收益，至少1年后（利润分红），也许3-5年，对他们显然没有太多刺激的作用。
罗辑思维那种短期刺激方式，还是更贴近人的本性，尤其这个浮躁的年代。
如何在这种传统企业中，找到一种短期多劳多得的激励模式，目前也是重中之重。
想了很多，但作为传统企业，还是没法与最新的管理思路去结合，好像还是要沦为最传统的管理模式，那就是压迫式的去做。
1、面对那点点惰性
作为总经理，还得用最笨的方式去填鸭式给他们部署工作，短期很难让他们自发、主动地去思考一切，人性尚未激发
2、针对工作方法
原以为让他们有足够的权限去按自己的思路去做，目前看思路不清晰，倒造成整体公司步调不统一。
看来在放权同时，需要加大监管力度。第一不要打击他们的积极性，第二，对环节和细节的把控，看来还得完全掌控在我的手中。
总之有些失落，学习了最先进的理论，完全套用不进来，但收获就是让我看到现在管理的问题。
再没找到创新式管理变革之前，只能坚持传统管理模式，而且一定要做扎实、做精细。
否则这首小船尚未启航，就得漏水自沉。