给新人的建议：新项目经理常见难题(转)

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给新人的建议：新项目经理常见难题
工作两三年后开始有机会带领一个不大团队，这是一个好的机会同时面临着很大的压力。从技术角色转换为管理角色多少有一些新的课题。
Ø 需求范围的控制问题
要做到良好的控制需求至少有两个前提：正确理解了客户当前阶段的主干需求（包括：最高期望和底线），其次在需求管理过程中控制节奏。
如何在控制需求范围上掌握节奏的主动权，我们经常碰到的是客户追在屁股后面问进度、要文档、加需求、变更需求；以前也曾经考虑过这个问题：如何扭转这样被动的局面呢？这种局面的一个特点就是客户在安排我们的工作；如果我们能安排客户的工作，问题就解决的一大部分。
如何让客户听从我们的安排来做事，对不同的客户确实应该有不同的方法，但我们心里必须记住要让他为我所用，而不是被动挨打；有一种方法是：有节奏的抛给他足够多的需求问题,当然这些问题都是你分析的结果而不是平白无故造出来的；让他忙起来，而且还要让他感觉你兢兢业业的干活。

Ø 主持会议的问题
管理团队免不了开会，安排工作、讨论问题或评审等。
第一什么时候开会？开会比独立沟通更有效时；大家以前没合作过需要通过开会来混个脸熟；讨论有争议的问题离线交流不如面对面的来到快捷；无法通过行政命令执行的东西，需要大家通过会议来认同。
如何开会？首先为确保参会人有思考的时间，必须将资料提前发给他们；其次会议有明确的议程和目标；在会议中如果跑题要及时拉回来；会议结束要有基本的会议总结，应该有会议纪要，并重复宣读一遍；如果参会的人员有比你级别更高的人，就更需要明确会议目标，否则领导都喜欢高谈阔论浪费大家的时间（好像说的就是本人）。
开会本身没什么，关键是确定明确的目标，让会议过程在可控范围之内。

Ø 时间管理的问题
一般的开发工程师时间管理重要性不那么明显，可是作为项目负责人就不同了，所有项目组成员的工作效率可能都和你的时间安排有关；其实除了从业务上的优先级来安排外，重点就是：影响他人工作的事情优先安排，比如你的项目组成员等着你的米下锅的事情优先安排，再比如评审时需要其他项目组成员配合的优先安排；再用一句白话：不要让人等我。其他能独立完成的事早点晚点你都有百分百的控制力度。
项目负责人就是吃苦在前的活，你必须把准备工作做好了，让其他人能投入战斗。

Ø 民主与决策的问题
其实我本人并不是个民主的人，民主的反面就是低效；但民主可以避免犯大错误。
作为项目负责人至少不能犹豫不决，当断就断；否则难以取得项目组成员的认可。提交民主讨论前的决策，在没有把握前可以和组内组外的相关人员独立沟通，拿出一个有讨论价值的方案。民主过程必须是查缺补漏而不是推翻重来，特别是工期紧的项目。

Ø 获得团队成员尊重的问题
项目负责人最值得尊重的是来自于他能做出好的决策，而好的决策来自于：经验、灵活、倾听。
我并不是一个好的领导，至少我没有耐心倾听；我还是将自己的理解和大家分享。首先，要先做哪些需要由项目负责人做的工作，比如：做决策、和客户保持联系、做计划等；其次要成为了解项目所有信息的人；对项目保持乐观，项目负责人不能抱怨或有悲观情绪；要有高期望值，不要让人们在工作还没有做好的时候就不做了；勇于承认自己犯的错误；以身作则，大家都不愿干的活你要先干，比如写文档。总之尊重是靠努力获得的，项目负责人必须比其他人付出更多。
项目管理是我们公司总体上也要加强的内容，只有更多人有这方面的经验并分享经验，大家才能共同提高。


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针对以上建议，对去年的一个项目的一个项目作反省：
1. 需求分析不够。由于客户在异地，通过电话沟通效率不高，自己也不都主动，想当然以为自己的想法是对的，造成有一个基本的需求理解出现偏差，第一阶段开发完成之后和客户开会才知道理解错了，当时会上客户的反应是“啊，你们是这样想的啊。。。。。。”，惊愕加好笑。（幸好是比较熟的客户）
2. 会议的时机把握。开会是占用别人时间的事情，其实我一直对这个把握不准，总担心会打乱别人的节奏，所以经常出现要不要开会而犹豫的情况。所以，一般是在上班前或者快下班的时候开会。
3. 时间管理还算好。自己从来是对时间的利用效率比较好，什么时候干什么还是拿的比较准。项目总结发现唯一骄傲的是团队很少加班。
4. 民主和尊重问题，团队不大，所以不存在这样的问题。