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第8章 项目人力资源管理习题之案例分析汇总
【案例一】
如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。
赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。
问题1：请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？
问题2：请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。
问题3：请用300字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？
案例一分析
问题1：
激励就是创造设立满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。
那么如何进行有效的激励呢？通过分析赵明的做法可以总结以下几点：
（1）掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神。
（2）层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大。
（3）经理的权利虽然来自上级的委任，但其权利的行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。
问题2：
人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定：
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现。
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当做自己的义务。
（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。
（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一。
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。
（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性。
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。
（10）维护和完善员工队伍，以及产品和服务。
现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
（1）获取：根据企业的目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。
（2）整合：通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持：通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。
（4）评价：对员工工作成果、劳动态度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
（5）发展：通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧及其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：
（1）人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标：用人得当，使人才适得其所，降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行有效的训练，以提高员工的工作绩效，提高各部门的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。
（2）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。应用人力资源管理的观念和技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径。
（3）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。
（4）人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。
企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影响。
问题3：
关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。
管理方格图（图8-1）中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。
案例一参考答案
问题1:
通过赵明的做法可以总结以下几点：
① 掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；
② 层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；
③ 经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。
问题2：
从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。
人力资源是具有主观能动性的资源。
这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。
如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。
问题3：
关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。
人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：
用人得当，降低员工的流失率；
使员工努力工作；
使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；
还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。
【案例二】
人员流失对项目的影响
杨某为某省电信分公司项目经理，在接到分公司副总的任命后，负责公司内部营账系统项目的管理工作。
为了更好地选拔项目成员，杨某制订了对项目成员的人员要求计划，从公司现有人员中选拔项目成员。杨某的选择标准依次为学历、资格证书、工作年限、技术方向。按照杨某的要求，一些公司的技术骨干由于学历原因，虽然入选了项目组，但没有被放在骨干的位置上。项目组成员到位后，杨某为量化项目团队成员工作，制订了一系列绩效考核制度，并按照百分制原则按月发放绩效工资。如员工当月绩效分为90分，则按照该员工在项目中的岗位，可获得该岗位90%的绩效工资。
随着项目的开展，一些弊端开始浮上水面。分公司资深老员工吴某为原开发部门技术骨干，但由于学历为中专，在进入项目组后未被放在核心岗位，在架构设计阶段，吴某对杨某所采用的系统架构提出不同意见，而杨某在坚信自己的经验之际，拒绝了吴某的意见。在项目设计和编码阶段，吴某由于技术熟练和编程能力较强，连续3个月在绩效分中获得了200分，并一直保持全项目团队绩效第一名。按照杨某原告所定的绩效工资制度，吴某应得到某岗位200%的绩效工资，然而在发放项目绩效工资时，杨某认为如果一次发放项目奖金可能会为项目后期带来人员流失风险，于是对所有团队成员扣发展了30%的绩效工资，承诺项目验收完成后一次性发放扣发的绩效工资。吴某在连续3个月只领到70%的绩效工资后，愤而辞职离开了公司，随后一些绩效分超过100分的员工也不断辞职离开了公司，最后项目不了了之，杨某被调往其他分公司任职。
问题1：请概括杨某在项目中人力资源管理方面存在的问题。
问题2：在本案例中，如果你是杨某，应在项目中如何改进人力资源方面的管理？
问题3：请叙述人员流失对项目睥影响，并给出防止人员流失的方法。
案例二分析
【问题1】
项目的人力资源管理主要包括如下4部分。
（1）组织计划编制（人力资源计划编制）。
（2）组建项目团队。
（3）项目团队建设。
（4）管理项目团队。
组织计划描述了项目团队的组织结构，项目中的角色、职责和汇报关系，包括项目人员配备管理计划。杨某在项目之初制订了相关计划，表明其对项目管理有一定的经验。完成组织计划编制后，接着是组建项目团队，以选拔公司成员进入项目团队。对于缺少的项目角色，需要进行招聘采购，对于技术能力达不到要求的成员应提供培训学习机会，努力让其达到项目角色的要求。从案例中可以看出，杨某把学历作为项目角色的第一要求，实际上是有问题的，对于公司的人员招聘，制订学历要求为基本条件，是一种比较常见的做法。但在项目中，学历不应该成为第一要求，项目中的角色承担着项目的建设任务，更应该强调的是完成任务的能力，而不再是学历要求。这也是项目中人力资源管理和公司人力资源管理的区别。从案例场景的信息中可能知道，强调学历要求可能对某些个人能力较强而学历不高的员工有失偏颇，以至于有能力的人得不到重用。人力资源管理是让每一个项目成员最大限度发挥自己能力的过程。杨某的学历优先可能会成为项目成员发挥自己的障碍。
组建项目团队是项目获得人力资源的过程，项目管理团队应确保所选择的人员满足项目角色要求。组建项目团队的方法有事先分派、谈判、采购或虚拟团队。对于某些情况，项目成员可能会事先分配到项目上，一般较为常见的是事先指派行业专家或者技术骨干到项目中。在一般的项目中，项目成员在进入项目之前会属于某一职能部门或在其他项目中，此时，项目经理需要和职能经理或者其他项目经理谈判以获得项目成员，并保证项目成员的到岗时间。当公司内部缺少足够的资源以完成项目时，就需要从外部资源获得相关人员，其手段包括对外招聘，雇佣独立咨询人或与其他组织签订转包合同。在某些情况下，项目组成员并不能集中办公，这时可组建虚拟团队。虚拟团队通过电子邮件、电话会议、视频会议进行联系，虚拟团队概念的出现，跨越了地域、时差的限制，并且在虚拟团队中更强调沟通。
项目团队建设需要经历几个阶段：形成期、震荡期、正规期和表现期。各个阶段有不同的特点。在形成期，团队对项目前景充满期望，士气高昂。在震荡期，项目中困难不断出现，团队成员在高压和困难面前，对项目的理想化期望被打破，在解决问题时出现争执，互相指责，甚至开始怀疑项目经理的能力。经过震荡期后，项目团队开始进入正规期，团队逐渐成型，对于争执有了统一的处理方式，团队成员之间开始互相信任和熟悉，项目经理逐渐被认可和开始真正成为团队的领导者。在表现期，由于对项目经理的信任，团队成员开始积极工作，努力实现项目目标，团队凝聚力达到最强，团队成员具有强烈的团队自豪感。
本案例中，在团队的形成期，杨某制订了奖励计划和绩效考核标准，从后来的表现看，杨某制订的项目绩效考核标准不合理，而奖励计划未能兑现，以到在磨合期期团队不能正常磨合，并出现了资源大量流失的危机。而在震荡期，项目成员的建议未被正确处理，也为后期项目失败埋下伏笔，对于激励手段的应用，在杨某未兑现后，极大地影响了团队士气。
项目团队建设常用的方法有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同场地办公、认可和奖励。一般管理技能要求通过理解项目团队成员的情感，预测他们的行动，知道他们的担心，穷究他们的问题，增进合作。培训可以增强项目成员的能力，当项目成员缺乏相应的管理或技术技能时，可以通过培训来让项目成员获得该技能。团队建设活动主要为增加人际资源的行动，培养信任和协作。基本原则为项目团队成员应遵守的规则，当规则建立后，必须严格执行。同场地办公是指将大多数的项目团队成员置于统一工作地点，以增进他们作为一个团队的能力。认可和奖励是常用的团队建设方法，奖励制度一旦确定，必须严格执行。从以上所述可以看出，杨某缺乏一般管理技能，对认可和奖励执行不够，甚至出现后悔和自相矛盾的情况。而项目中出现200分以上的高分还说明了杨某对绩效考核标准把握不够。
管理项目团队是项目经理对项目团队进行了的管理活动，要求管理团队跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以提高项目绩效，保证项目进度。常用的方法有观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。观察和对话可以保证项目经理和团队成员在工作和思想上的沟通接触。项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求及定期沟通的数量和质量，通过项目绩效评估，可以发现一些未知和未解决的问题，成功的冲突管理可以大大提高生产力并建立积极的工作关系。问题日志是团队中对问题解决的记录，是项目管理经验的记录集。
【问题2】
从问题1的分析可以得出，杨某应重新制订项目角色要求，任命技术骨干到项目的核心位置、落实奖励承诺，修正绩效考核标准，积极与项目成员沟通，了解其想法，听取项目成员意见，增强自身一般管理技能。
【问题3】
IT项目的所有活动都是由人来完成的，人员流失会对项目造成无可挽回的影响，甚至导致项目的失败。针对人员流失可以采取事前预防、事后弥补的办法来降低人员流失对项目的影响。
事前预防包括自上而下的沟通，项目经理应保持和项目成员的持续接触，了解其情绪和想法，对项目成员的工作应跟踪其执行情况，有错应罚、有功要奖，和项目成员建立信任关系，在未能正确建立信任关系时可采取扣除保证金的办法，但一般不推荐。
事后弥补包括流失人员原工作任务的转移，项目经理对自身管理方法进行反思和总结，发现人员流失的原因并尽量采取补救措施，修正错误的管理方式，修正规则中的错误，及时招聘新人以弥补项目角色的空缺。
图8-1 管理方格图
布莱克和穆顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
因此，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力。
案例二参考答案
问题1:
（1）项目角色要求制订存在问题。
（2）和项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能。
（3）未能落实奖励承诺。
（4）绩效考核标准制订不合理。
（5）对于人员流失后弥补工作不到位。
问题2:
（1）重新制订项目角色要求。
（2）积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位。
（3）落实奖励制度。
（4）修正绩效考核标准。
（5）增进自身一般管理技能。
（6）积极与项目成员沟通、听取项目成员意见和建议，提前预防人员流失和做好事后弥补工作。
问题3:
项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失可能导致项目的失败。
防止人员流失的方法有事前预防和事后弥补。
例如，项目经理应该经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目成员赏罚分明，人员流失后应及时转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等。
Ending！
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注：
人生在勤，不索何获。