PMP读书笔记(第6章)

大家好，我是烤鸭：
    今天做一个PMP的读书笔记。

项目进度管理

• 6.1 规划进度管理
• 6.2 定义活动
• 6.3 排列活动顺序
• 6.4 估算活动持续时间
• 6.5 制定进度计划
• 6.6 控制进度

项目进度管理的核心概念

项目管理团队选择项目进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。
项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

项目进度管理的发展趋势和新兴实践

• 具有未完项的迭代型进度计划（基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能，允许在整个开发生命周期期间进行变更）
• 按需进度计划（通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目）

裁剪考虑因素

生命周期方法、资源可用性、项目维度、技术支持

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

6.1 规划进度管理

规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.1.1 规划进度管理：输入

项目章程、项目管理计划(范围管理计划)、开发方法、事业环境因素、组织过程资产

6.1.1.1 项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

6.1.1.2 项目管理计划

范围管理计划、开发方法

6.1.1.3 事业环境因素

组织文化和结构、团队资源可用性、进度计划软件、指南和标准、商业数据库

6.1.1.4 组织过程资产

历史信息和经验教训数据库、政策程序和指南、模板和表格、监督和报告工具

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6.1.2 规划进度管理：工具与技术

专家判断、数据分析、会议

6.1.2.1 专家判断

• 进度计划的编制、管理和控制
• 进度计划方法
• 进度计划软件
• 项目所在的特定行业

6.1.2.2 数据分析

适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。

6.1.2.3 会议

项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员。

6.1.3 规划进度管理：输出

进度管理计划

6.1.3.1 进度管理计划

• 项目进度模型制定
• 进度计划的发布和迭代长度
• 准确度
• 计量单位
• 组织程序链接
• 项目进度模型维护
• 控制临界值
• 绩效测量规则
  • 确定完成百分比的规则
  • EVM技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法。
  • 进度绩效测量指标，如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)。
• 报告格式

6.2 定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

6.2.1 定义活动：输入

项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、事业环境因素、组织过程资产

6.2.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.2.1.2 事业环境因素

组织文化和结构、商业数据库发布的商业信息、项目管理信息系统

6.2.1.3 组织过程资产

经验教训数据库、标准化流程、以往项目的标准活动清单或活动清单模板、政策程序和指南

6.2.2 定义活动：工具与技术

专家判断、分解、滚动式规划、会议

6.2.2.1 专家判断

个人或小组的专业意见

6.2.2.2 分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程（见 5.4 节）的输出。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
WBS和WBS词典是最终活动清单的基础。

6.2.2.3 滚动式规划

是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

6.2.2.4 会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。

6.2.3 定义活动：输出

活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新（进度基准、成本基准）

6.2.3.1 活动清单

活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。

6.2.3.2 活动属性

在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量（见 6.3.2.3 节）、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。

6.2.3.3 里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

6.2.3.4 变更请求

一旦定义项目的基准后，提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过
程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。

6.2.3.5 项目管理计划更新

进度基准、成本基准

6.3 排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
除了收尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

6.3.1 排列活动顺序：输入

项目管理计划（进度管理计划、范围规划）、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

6.3.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.3.1.2 项目文件

活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单

6.3.1.3 事业环境因素

政府行业标准、项目信息管理系统、进度规划工具、组织的工作授权系统

6.3.1.4 组织过程资产

项目组和项目集规划以及项目间依赖关系、现有活动的政策程序和指南、有助于加快项目活动网络图编制的各种模板、经验教训数据库

6.3.2 排列活动顺序：工具与技术

紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目信息管理系统

6.3.2.1 紧前关系绘图法

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

• 完成到开始。FS
• 完成到完成。FF
• 开始到开始。SS
• 开始到完成。SF

6.3.2.2 确定和整合依赖关系

• 强依赖关系（强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关）
• 选择依赖关系（选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系）
• 外部依赖（例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货）
• 内部依赖（内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中）

6.3.2.3 提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

6.3.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)

项目管理信息系统包括进度计划软件。这些软件有利于助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

6.3.3 排列活动顺序：输出

项目进度网络图、项目文件更新（活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单）

6.3.3.1 项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

6.3.3.2 项目文件更新

活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单

6.4 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
估算持续时间时需要考虑的其他因素：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励。

6.4.1 估算活动持续时间：输入

项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产

6.4.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.4.1.2 项目文件

活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册

6.4.1.3 事业环境因素

持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员所在地

6.4.1.4 组织过程资产

关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库

6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）、自下而上估算、数据分析（备选方案分析、储备分析）、决策、会议

6.4.2.1 专家判断

进度计划的编制管理和控制、有关估算的专业知识、学科或应用知识

6.4.2.2 类比估算

在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时
间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

6.4.2.3 参数估算

基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

6.4.2.4 三点估算

• 最可能时间 tm
• 最乐观时间 to
• 最悲观时间 tp
  计算期望持续时间 tE = (tm + to + tp) / 3

6.4.2.5 自下而上估算

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

6.4.2.6 数据分析

备选方案分析、储备分析

6.4.2.7 决策

投票（举手表决，拳手表示不支持、五个手指表示完全支持、三个或以下反对）

6.4.2.8 会议

如果是敏捷方法，以讨论优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。

6.4.3 估算活动持续时间：输出

持续时间估算、估算依据、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）

6.4.3.1持续时间估算

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量（见 6.3.2.3 节），但可指出一定的变动区间。

6.4.3.2 估算依据

关于估算依据的文件、关于全部假设条件的文件、关于各种已知制约因素的文件、对估算区间的说明、对最终估算的置信水平的说明、有关影响估算单个项目风险的文件

6.4.3.3 项目文件更新

活动属性、假设日志、经验教训登记册

6.5 制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

6.5.1 制定进度计划：输入

项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

6.5.1.1 项目管理计划

进度管理计划、范围基准

6.5.1.2 项目文件

活动清单、活动属性 、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册

6.5.1.3 协议

• 采购工作说明书或主要可交付成果
• 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
• 绩效报告
• 定价和支付条款
• 检查、质量和验收标准
• 担保和后续产品支持
• 激励和惩罚
• 保险和履约保函
• 下属分包商批准
• 一般条款和条件
• 变更请求处理
• 终止条款和替代争议解决方法

6.5.1.4 事业环境因素

政府或行业标准、沟通渠道

6.5.1.5 组织过程资产

进度计划方法论（政策）、项目日历

6.5.2 制定进度计划：工具与技术

进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量和滞后量、进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布计划

6.5.2.1 进度网络分析

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法（见 6.5.2.2 节）、资源优化技术（见 6.5.2.3 节）和建模技术（见 6.5.2.4 节）

• 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
• 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

6.5.2.2 关键路径法

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。

6.5.2.3 资源优化

• 资源平衡（往往导致关键路径改变）
• 资源平滑（不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟）

6.5.2.4 数据分析

假设情景分析（如果X出现，情况会怎么样）、模拟（把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。蒙特卡罗分析）

6.5.2.5 提前量和滞后量

提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

6.5.2.6 进度压缩

• 赶工（赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动）
• 快速跟进（可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况）

6.5.2.7 项目管理信息系统 (PMIS)

项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。

6.5.2.8 敏捷发布规划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

6.5.3 制定进度计划：输出

进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

6.5.3.1 进度基准

经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。

6.5.3.2 项目进度计划

项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期

• 横道图（甘特图，方便提交领导层看进度）
• 里程碑图
• 项目进度网格图（纯逻辑图或逻辑横道图）

6.5.3.3 进度数据

资源直方图、备选进度计划、进度储备

6.5.3.4 项目日历

在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。

6.5.3.5 变更请求

修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求

6.5.3.6 项目管理计划更新

进度管理计划、成本基准（针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。）

6.5.3.7 项目文件更新

活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册

6.6 控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分：
判断项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响、重新考虑必要的进度储备、判断项目进度是否已经发生变更、在变更实际发生时进行管理。
敏捷方法要注意的内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
• 实施回顾性审查
• 对未完项重新进行优先级排序
• 确定每次迭代时间内可交付成果的生成
• 确定项目进度已经发生变更
• 在变更实际发生时进行管理

6.6.1 控制进度：输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

6.6.1.1 项目管理计划

进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准

6.6.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据

6.6.1.3 工作绩效数据

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

6.6.1.4 组织过程资产

政策程序和指南、进度控制工具、可用的监督和报告方法

6.6.2 控制进度：工具与技术

数据分析、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩

6.6.2.1 数据分析

挣值分析（SV和SPI）、迭代燃尽图（追踪未完项中待完成的工作）、绩效审查（根据基准对比绩效）、趋势分析（检查绩效随时间的变化）、偏差分析（实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异）、假设情景分析

6.6.2.2 关键路径法

关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。

6.6.2.3 项目管理信息系统 (PMIS)

这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

6.6.2.4 资源优化

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

6.6.2.5 提前量和滞后量

调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

6.6.2.6 进度压缩

赶工或快跟进

6.6.3 控制进度：输出

工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

6.6.3.1 工作绩效信息

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。

6.6.3.2 进度预测

指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

6.6.3.3 变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。

6.6.3.4 项目管理计划更新

进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准

6.6.3.5 项目文件更新

假设日志、经验教训登记册、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据