疫情期间家里蹲，正好梳理了一下的信息技术服务领域的工作知识体系构建方法。做测试和咨询作为一种第三方服务，知识体系面临主要问题有：1）面对领域内的各种客户，实际需要了解的知识面太广，难以深入。2）而从业人员素质相对较差，难以形成良好反馈。3）服务的主要是财&政相关客户，地方性、行 &政 性色彩很浓厚，各种政策性要求要很清楚，地域性限制很强。强大的知识体系库建设是一个很好的基础，但实际工作中发现总是处于一种尴尬的边缘状态。说起究竟，国内的技术服务更多还是一种点缀性质，不是强技术引导型的，财&政 投入相关的，实际上还是行&政 主导，另外就是强关 系 型，而真正的技术能力全在厂家（供应商）手里，第三方技术服务实际就是花边，这个是基本事实。
但作为技术人员，总归是要挣扎求存的。在这样的大环境下，老板和业务人员主导，但技术人员还是有必要建设自身的知识体系库的，毕竟工作还是要做的，找茬的时候大家都还是从技术角度来找问题的。技术总监（总工、CIO、首席XX师）的工作还是有一定必要性和重要性的。这个部分分成工作方法、推进方案两个部分，这里贴出工作方法内容。
一、工作方法
前面对财&政投资的信息化咨询类工作的知识体系梳理了一遍，现在是考虑日常工作中构建体系如何落实的方法。具体方法和要求包括：
1、主管者做好规划
主管者要重视知识管理计划工作，作为部门技术发展的重要部分。年初制定好技术规划，设定技术发展目标并确定领域负责人，实施过程中具体落实跟踪和调整，保障工作落实。领导者的意识和决心决定计划能够落实的程度。
从保障机制来说，知识得到复用，应该获得一定的利益，不建议和提成等物质激励直接关联，而是把案例复用和内部技术职务任职资格（内部职称）结合起来。建设内部技术职称体系，要担任高一级技术职务，必须有入库和复用的案例X个，可以参考目前的科研职称体系的原则和思路。
注： 最根本的保障措施是高薪招主动、有进取心的高素质人才，有相关行业从业背景的最佳，否则各种措施只是相对有效果。你永远无法让一个连基本的工作思路都理不清的人去总结提高，更遑论跟踪和引领技术发展趋势了。这个涉及到公司的发展愿景和人力成本，是CEO考虑的了。
2、部门日常建设工作要求
（1）内部措施
1.做好项目的配置管理，要求接收件，中间文件，最后产出物等都纳入配置管理，特别是按照CI的要求，对包括配置环境、小的工具等。这个是做好内部的收集，类似于大数据的思路。
2.要求做好项目的归纳总结，项目关键阶段节点要求进行总结，输出经验教训。预留一定工作量，用来提取和形成内部工作安利。这是内部的自我提升。
（2）外部措施
3.鼓励成员参加外部培训、交流，参加学历教育和考证等，拓展视野，给予证书补贴、报名费（部分）报销。要求定期举行内部分享。参加外部正式培训除了归档培训资料，要内部转训。部门间培训要求有跟踪人。
4.外部技术跟踪，有责任领域的负责人和定量的产出，例如定期的跟踪某些组织、大V、论坛、刊物等。推荐文章按周集结推送，并要把这项工作纳入月度例行工作汇报。
3、具体技术建设操作
（1）公共知识
1.公共知识是指和行业特点关联性不太密切的内容。一般主要指：需求调研方法论、信息安全体系、运维体系、造价体系、绩效评价方法论、信息化测评等。还有一大块是公共的信息化管理的政策法规。
这些如果单一去展开，当然都是一个专业，但对于我们的业务而言，属于通用的公共基础知识。因此，大家都需要有个大概了解，能够在通用模板上保证会套用、有基本的辨识能力。
2.目前的主要做法是：送出去参加培训、考证，但这个只适合个人。从公司角度来说，要保证每个公共基础专业至少有两个人参加过培训，不存在单点故障，避免某一个人突然因故离职造成空缺。
3.项目工程资料库建设，主要就是归纳总结、内部培训主要讲讲经验教训。一定要形成归档资料库。
（2）专项知识
1.专项知识具备比较明显的行业特点。实际主要对应行业应用：医疗卫生，教育，公共 安全，司 法监管，政 府 部门。一般也是直接面向客户。需要了解客户的应用背景，串联起上下游厂家。其实一般方案都可以找厂家拿，但和客户沟通、理解需求、找到供应商、完成现场勘察设计、形成完整的解决方案，就很考验人了。这个必须有沉淀，不然出来的方案设计一定是豆腐渣。
2.目前的主要做法是：招人，按人来安排行业。从公司角度来说，要保证每个专业至少有人还有一定困难，暂时还是多面手，后面就需要扩容了。行业不同要求的主要技术、对接的主要厂家也完全不同。主要要保证：
a）对接的资源要在、对接的厂家是基础；
b）行业的知识库（管理要求、技术标准）要有，万一不行还至少有个备胎。
