プロセス12.0プロジェクト調達マネジメントのプロセスが含ま
準備および管理プロトコル管理および制御処理に必要な、取得商品やサービスに外部の視点から調達プロセスに記載のプロジェクトに
12.1計画調達マネジメント：記録プロジェクトの購買決定、明確な調達方法、潜在的な売り手を識別するプロセス
調達の12.2実装：、売り手の答えを取得し、売り手と授与契約のプロセスを選択
12.3コントロール調達：調達・リレーションシップ・マネジメントは、監視契約のパフォーマンス、および必要に応じて変更是正措置を講じ、契約を閉じます
プロジェクトの調達契約のコアコンセプト
この章では、買い手として機能するプロジェクトチームにより、売り手はプロジェクトチーム外から来ることを想定しています。スタッフのプロジェクトマネージャは、組織上の結合の法的な契約に署名する必要はありませんが、実行の関連する力を持っている必要があります
プロジェクト調達マネジメントのプロセスが含まれる契約を含む契約を中心に行われ、明確な成果と期待される結果、作るべき契約販売業者に販売者から任意の知識移転を含むを
;地域の法律（国際協力プロジェクトが）どこにかかわらず、契約の詳細な条項、および契約の法的強制力のは、文化の影響を受けた契約はリスクを転送することができます
契約のライフサイクルでは、売り手は納入業者ホーサプライヤーとの契約後、落札者に続いて最初の入札者であり、
プロジェクト調達マネジメントのコアコンセプト
調達の二つのタイプ
分散型調達：直接交渉と符号契約に購買力を持つ新興企業や小規模なプロジェクト、および購入が設定されていない場合、組織の契約や購買部門、プロジェクトマネージャー
一元調達：もっと交渉する部署専用の作業、レベルの調達により署名された実際の調達契約と契約を実行するために、組織の成熟中、符号契約
ほとんどの場合、売り手は、請負業者の制約外の正式な契約関係であります
トレンドとプロジェクトマネジメントの新たな実践
改善されたツール：使用のオンラインツール、BIMの使用
より高度なリスク管理：特定があることを、それを管理するのが最善のことができパーティーに割り当てられたリスクは、家を買う契約者のリスクを受け入れなければならないことができないコントロール
契約締結実際の変更：複雑なクロスボーダーの調達プロジェクトの大規模な量、契約顧客とますます緊密な協力として、業務を一括購入または所与の顧客の割引価格と予約の他の特別な関係を容易にするために、
、実装上の問題やクレームのプロセスを減らすために、国際的な労働者のための調達の標準的なモデル契約を
物流、サプライチェーンマネジメント：物流資材管理は、プロジェクトの完了のために不可欠である、プロジェクトがクリア早いプライマリ/セカンダリ/代替調達チャネル、多くの国は、多国籍企業の請負業者と、少なくとも現地のサプライヤーからの材料の供給の一定割合を購入するように求められます
技術と関連当事者との関係：ネットワークカメラを通してシーンを観察します
調達をお試しください：大量に購入する前に決定し、いくつかのプロジェクトが自分の成果物と作業成果物の少量を購入するために複数の候補の販売をしようと、選択されています
切断の際に考慮すべき要因
調達の複雑さ
物理的な場所
ガバナンスと規制環境
請負業者の利用可能性
アジャイルや適応環境を必要としている要因を考慮すべき
アジャイル環境では、必要性は、特定のベンダーのコラボレーションでチームを拡大し、こうしたコラボレーションは、リスク・シェアリング式の調達モデルを作成させることができ、売り手と売り手の共有、プロジェクトのリスクと報酬の共有プロジェクト
大規模なプロジェクトで、それに向けられてもよい特定の成果より安定した方法の残りの部分が使用されているが、適応的方法を用いて、
この場合には、そのような介するなどのプロトコルによって、メインテーマ、こうしたマスターサービス契約（MSA）などの主要な契約、全体的な協力関係を支配するために、そして仕事書かれた付録や補足文書の種類に適応します。適応の変化のための唯一の仕事、主な合意には影響しません
12.1調達管理計画
定義：レコードのプロジェクトの調達の意思決定、明確な調達方法、識別するための潜在的な売り手のプロセスのを
役割：調達するかどうかを判断するために、何を、どのように購入するには、どのくらいの購入、そして時に購入を購入します
発生時刻：この手順は、に搬入またはプロジェクトの事前に定義された時点で一度だけ行われます。
これは、確立し、調達関連の役割と責任、早期の計画の調達管理プロセスである必要があり、密接な計画と調達戦略の進展に関連し、お互いに影響を及ぼし、リスク軽減には二つの方法自己購入決定を、契約の種類を
調達管理計画
入力：
1、プロジェクト憲章
2、ビジネス文書
- ビジネスケース
- 給付管理計画
3、プロジェクトマネジメント計画書
- 適用範囲経営計画
- 品質管理計画
- 資源管理計画
- 基準範囲
4、プロジェクトファイル
- マイルストーン一覧
- 作業指示を送信するためのプロジェクトチーム
- 要件ドキュメント/リソース要件
- 要件トレーサビリティマトリクス
- リスク/パーティー登録
5、環境要因が原因
6、組織のプロセス資産
ツールと技法：
1、専門家の判断
2、データ収集
- 市場調査
3、データ解析
- 資格または買い分析
ホームメイド：内部（プロジェクトチームにより、このような研究開発など、独自のを完了するために）
アウトソーシング：アウトソーシングを
それとも自家製の購入しますか？購入した場合、リースまたは購入しますか？
総予算は測定されています、このような維持費などの直接費と間接費を含みます
自家製 |
アウトソーシング |
| 低生産コスト | 低コストのアウトソーシング |
もし適切なサプライヤーありません |
適した取引先があります。 |
十分な供給を確保するために、 |
サプライヤーを保持するコミットメント |
余剰労働力の使用 |
技術やマネジメントスキル |
サプライヤー間の共謀を否定 |
不十分な生産能力 |
主要なコンポーネント、する能力 |
在庫コストを削減 |
デザイン特許保護、品質保証 |
供給の柔軟性と代替性を確認してください |
安定的な供給を確保するために、 |
製品は、特許保護を受け |
組織の戦略的計画と実施を満たしていません |
4、ソース選択分析
5、ミーティング
出力：
1、調達管理計画
様々な調達プロセスから調達文書の準備を終えまでの契約を管理する方法
含みます：
調達およびその他の作業項目を調整する方法
調達活動のスケジュールを実行します
管理契約のための措置を購入
ステークホルダーの調達関連の役割と責任
調達および仮定に影響を与える可能性が制約
独立した見積もりを準備する必要があります
パフォーマンス・ボンドや保険契約の要件など、リスク管理の問題、
使用する前修飾売り手
2、調達戦略
完全なメイクや-買い分析、およびプロジェクト外部ソースから購入することを決め、それには、調達戦略を開発する必要があります。
配達方法
プロフェッショナルサービスの配信方法には、購入者またはサービスプロバイダは、/、買い手または合弁設定するために、サービスプロバイダを外注することができないことができ、サービスプロバイダは、買い手または唯一の代理人として機能します
配送方法、工業や商業用建設プロジェクトが含まれます：ターンキーデザイン - ビルド（DB）を、設計 - 入札 - ビルド（DBB）、設計 - 構築 - （DBO）を操作し、ビルド - 自身 - 動作 - 転送（BOOT）
契約の支払いの種類
価格契約：仕事の種類、予測可能な、明確な需要は、変更することはほとんどありません
払戻契約コスト：作業が進化し、より多くなると、明確に定義されていません
モチベーションとインセンティブ報酬契約：協調買い手と買い手の目標
調達相
購入注文/相転移標準/知識移転要件
3、入札書類
4、調達マニュアル
5、サイドの選択基準
6、資格や購入決定
7、独立したコスト見積もり
8、変更要求
9、プロジェクトファイルが更新されます
- レッスン登録
- マイルストーン一覧
- 要件ドキュメント
- 要件トレーサビリティマトリクス
- リスク登録簿
- 当事者が登録
10、組織プロセス資産の更新
契約の種類
価格契約（固定価格契約）
商品やサービスの調達のために設立された合計金額を設定し、売り手は、法律に基づいて契約の合計金額を満たす必要があり、あるいは我々は契約違反に対応する責任を負担する必要があります;,
許容変化の範囲が、契約の範囲を変更するには、通常より高い価格になりますが、買い手のリスク最小化のための価格契約を、そのような契約価格の署名として、特別な注意を買い手の範囲の変更に
固定価格契約（FFP ---しっかり固定価格契約）
買い手と同じように、価格を変更することはできませんため、売り手によって引き起こさ契約のパフォーマンスの低下にコストの増加責任がある。（変更の適用範囲がない限り）
契約書に署名すると、正確な範囲を提供するために、買い手を必要とし、スコープの変更、多くの費用
合計金額プラスインセンティブフィー契約（FPIF ---固定価格インセンティブ報酬契約）
、売り手の利益を考慮して金銭的なインセンティブ与え述べた目的を達成するために
ターゲットは、コストのプロジェクトのコストを費やすことが予想されます。
目標利益：利益利用できるの下での目標コスト
費用分担比：所有者が支払った比率請負業者のコスト超過やコスト削減を共有する基準点として、目標コスト、大きな買い手、小型の売り手
実際のコストの実際のコストの費用：
実際の利益：実費下で得られる利益は目標利益より低い/高いかもしれません
最高価格：買い手は、実際のコストは、この数を超えた場合でも、売り手に支払うことができる最高の契約価格、所有者が唯一の価格の上限を支払う、契約者は、すべての彼らのすべての損失を負担するもの
ターゲット=ターゲット原価目標利益+
PTA（総仮定のポイント）全体のポイント/推定総契約価格を想定しては：、価格の上限を支払うことを買い手に売り手の費用の実費を指し、
PTAの意味は次のとおりです。コストはより多くの売り手よりPTA、PTAは、その後、（株に比例して分割されない）費用の一部は、独立した販売者のご負担となります超えていることを想定し、この出品者の利益はすぐに低下します。実際の動作は、あなたがすることができ、最高の価格を設定することができますPTA事前に決定
実際の利益目標利益= +（目標コスト - 実際のコスト）×割合の売り手のクマ
=価格の上限（+目標利益目標コスト）+（PTA-目標コスト）は比バイヤーを共有xは
PTA =（価格の上限 - 目標価格）/買い手目標コストの分担比率+
プラス総経済価格調整契約（FP-EPA --- econnomic価格調整契約を結んで固定価格）
長期的な関係を維持するために、かなり長い期間（数年）を渡り、または複数の買い手と売り手の間にするベンダーコンプライアンスは、契約のこのタイプで使用する必要があります。
これは、落札価格に最終調整のための方法、事前に決定するために、状況の変化（例えば、通貨鵬の所持としては、いくつかの特別なアイテムのコストを増加または低減）することができます
外部制御不能な状況から、買い手と売り手を保護しようとすると
コスト償還契約（コスト払戻契約）
実際のコストプラス利益の販売などの手数料
適応：スコープは不明/スコープの変更/ /より複雑な高リスクであります
コストプラス固定料金契約（CPFF ---コストプラス固定料金）
売り手コストプラス固定料金に発行された、の推定コストの割合などの固定費
コストプラスインセンティブ料（CPIF ---コストプラスインセンティブフィー）
合計金額プラスインセンティブ料と同様になし最高価格：差と
利益は、同じ合計金額プラスインセンティブで計算し、利益の式が同じである、最も収益性の高いコスト、最小のコスト、実際の落札価格=コスト+実際の利益
実際の利益目標利益= +（目標コスト - 実際のコスト）×割合の売り手のクマ
コストプラスインセンティブフィー（CPAF ---コストプラス賞料金）
彼らのパフォーマンスに応じて、売り手に完全に買い手が、主観に沿って最もコストの販売業者に要求に応じて支払われる主観的な判断インセンティブ報酬を決定するために、売り手は通常、控訴する権利がありません
契約コストの割合（CPPC ---コストプラスコストの割合）
売主との契約の実際のコスト買い手、売り手にとに与えられた報酬から生じる作業の実施、実際原価、販売者の撮影（主に利益）への支払いの予め決め割合に応じて
売り手への+コスト実際のコストの支払い、料金は実際のコストの割合です
数量契約（T＆Mの時間と材料の契約）
そして、コスト払戻契約やハイブリッド契約の特定の特性の契約価格;不確実性/増加のスタッフのレンジ/レンタルの専門家や他の外部からの支援を求め、総契約価格によるコストの増加には変更される場合、単価契約