From Programmer to Project Manager: How to Manage Your Time
For many project managers, there is no so-called "my time", because they are not in charge of the project, but are carried by the tide of work, and their time is dominated by work. Project managers must actively manage their own time and arrange their work reasonably in order to truly "turn over" to be the master of their own time.
1. Who moved my time
Time is the most scarce resource for everyone, especially for a manager. Insufficient time has become a common problem for almost all managers. If you were to do a survey of what project managers often say, "I'm busy" would definitely come out on top. In my experience, when a project manager is asked to submit project materials on time, or to temporarily support an urgent matter, the same answer is often heard: "I'm busy."
Many years ago, I heard from the manager that a great manager is very easy, because he has all his work handed over, and he doesn't have to worry about himself, so they go on vacation for ten days and a half months, and everything will go on as usual. . Since then, I have been full of fascination with management, but later I found out that this is just a legend. In reality, busy managers abound, while relaxed managers are hard to find.
Why are managers so busy? Who moved their time? In fact, this is a comprehensive problem, with both internal and external reasons, both subjective and objective. In general, there are three factors that overwhelm managers:
(1) work
For a programmer, his work is relatively simple, basically single-threaded operation, only need the project manager to explain the development tasks, but being a project manager is different. In the past, it was like swimming in a swimming pool, but now you are surfing in the sea. All kinds of things come to you like a tide, leaving you at a loss as to what to do.
(2) Subordinates
Subordinates are also a resource, that is, human resources, which are as scarce as time. In fact, we can imagine an extreme situation. If you have enough subordinates and strong abilities, you can delegate all your work to your subordinates as my manager said, and you will not have to work all day. Burnt out.
Because your subordinates are not good enough, you always have to make your own plans, build your own system architecture, monitor progress, check quality, write documents, report work, solve important problems, and even Write the code yourself, you're busy all day, you're busy with this kind of thing.
However, don't blame your subordinates, because their incompetence is exactly why the boss hired you, and the scarcity of resources will always exist - from primitive society to the future communist society. You know, the boss does the project to make money, not to make it easier for the manager. If every project is a good soldier, you only need to give an order and the work will be completed automatically. It is easy for you, but the boss wants you to do it. What?
(3) oneself
Since resources are limited, project managers should still seek solutions from themselves. It's like it's raining, it's useless to blame God, you can only blame yourself for not bringing an umbrella. Always ask yourself, am I arranging my work properly? Did I catch the main problem? Am I wasting my time on trivial matters? Do I have the ability to give full play to my subordinates? Am I procrastinating at work by myself? …Through constant introspection and improving our management methods and behavioral habits, we will inevitably become more and more efficient in the use of time.
2. The essence of time management is to sort out the work
To solve the busy puzzle, you must consciously manage your time. In fact, time itself cannot be managed, because no matter how you manage it, time will neither become more nor less, neither faster nor slower. The so-called time management is actually a question of how to use time more effectively. To put it more bluntly, its essence is work management, that is, by sorting out the work, we can make our work more organized and more efficient in a limited time. effectiveness.
It is a basic requirement for a manager to sort out the work proactively and purposefully. Grooming at work is like tidying up a room. If you don’t do it, the clutter will pile up and your house will eventually become uninhabitable. A good housewife must be good at classifying your items and throw away some useless items at the right time. A good project manager is the same. He also needs to classify the work and use different strategies for different types of work. Some tasks should be done now, some can be done later, or not done; some tasks must be done by themselves, and some tasks are not. Someone else can do it.
Usually, for work carding, the 5W1H method can be used, that is:
Why - why do you do this? (Purpose);
What - what's the matter? (object);
Where - where to execute? (Place);
When - when to execute? When is it done? (time);
Who - by whom? (personnel);
How - how to implement? What effective measures have been taken? (method).
在一般的项目中，Why和where往往不是什么问题，或者说对项目经理的时间管理影响较小，因此我们不妨将其简化为3W1H，也就是确定要做什么，不做什么；先做什么，后做什么；谁来做；怎样做才更有效。基于此，项目经理可以按以下三个步骤来梳理工作：
（1）分析要做什么、不做什么，以及先做什么、后做什么
解决What和When的问题。事有轻重缓急，事情的重要程度和紧急程序直接决定其处理的优先级。虽然很多事情来势汹汹，但并不表示一定要当即处理，有些事情只是静静的躺在那儿，也并不意味着要“等有了时间再做”。
（2）分析由谁来做
解决Who的问题。虽然我们提倡项目经理要以身作则、亲力亲为，但并不是说每件事项目经理要亲自去做。对于下属可以胜任的事情，就把它分配出去。如果出现项目经理很忙、下属很闲的情况，那就说明项目经理你做得太多了，不要和你的下属抢事情做。
（3） 如何让工作更有成效
做不做、什么时候做以及谁来做的问题都解决了，剩下就要解决怎么做才能让工作更有成效的问题了。在这里我们不是要讨论编码或写文档的技巧，而是个人的习惯和认识，这对工作成效的影响更是本质上的。
3.做事要分轻重缓急
老外就是善于总结，中国有词语叫“轻重缓急”，可是到了国外摇身一变，变成了“时间管理四象限法”——自从美国总统艾森豪威尔提出以来，人人将其奉为圭臬，成为时间管理领域最重要的方法论。
所谓的“四象限法”，就是将工作按照重要程度和紧急程度两个维度进行分类。我们找一张白纸，以紧急程度为纵轴，以重要程序为横轴，在纸上划上一个十字，将纸面分为四个象限，然后将当前所有要做的工作放到这个四个象限中。
一个典型的项目经理四象限图如下所示：
（1） 第一象限：重要紧急
这一类往往是火烧眉毛的事情，需要马上去处理，否则项目会受到重大影响，比如客户服务器崩溃。
（2） 第二象限：重要不紧急
这类事情一般是预防型的工作，例如制定项目计划、团队建设等，它们不需要你停下手上的工作马上去做，但如果没做好的话，可能就会导致产生项目危机。许多第一象限工作产生的原因，正是因为第二象限的工作没有去做。
（3） 第三象限：紧急不重要
这类事情虽然不重要，却需要马上去处理。一个典型的例子就是桌上的电话响了，你接还是不接？当然要接，因为你不知道是谁。接通后，发现是推销保险的，你又不好意思立即挂掉，只好被对方折磨一番了。
（4）第四象限：不紧急也不重要
这类事情看上去最不需要做了，例如上网偷菜、看新闻、写博客等，但如果你在办公室走上一圈，就会发现很多人正在干着这些不需要干的事情。
我们到底该怎样安排四个象限的工作呢？对于一个普通的管理者，其工作的优先级一般是这样的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是，等做完了第一、四象限的工作，根本就没有时间来人做第二象限的工作，于是项目到了后期项目经理只好四处救火。
管理大师彼德.德鲁克十分推崇“时间管理四象限法”，并将其总结为“要事第一”的原则。根据这个原则，每个象限的工作处理策略是不一样的。
（1）重要紧急
优先级最高，需要尽快处理。很多人都玩过《植物大战僵尸》的游戏吧，那你一定知道“一大波僵尸正在逼近”的感觉，是的，你必须要马上打死它们，不然它们就会冲进你的房子，吃掉你的大脑！
（2）重要不紧急
这类事情看上去可以暂缓，但考虑到其重要性，应当与第一象限的工作并行去做。如果不及时去做，它们就会转移到让你头疼的第一象限中去，或者在第一象限产生更多新的“僵尸”。所以，要在僵尸还没有逼近的时候，就好防御工事，并尽快打死它们，如果等到它们冲了过来，你还能不能保住大脑，就要看你的运气了。
（3）紧急不重要
它们就像是在你耳边“嗡嗡嗡”地叫着的苍蝇，你必须要花时间去赶走它们。这多少让人有些无奈，但这些事情确实层出不穷。有些公司在实施紧急项目时，经常采用封闭式开发，这样做的一个重要原因就是要回避那些紧急不重要的事情。很多管理专家建议我们在必要的时候勇敢说“不”，其实就是针对这类事情。如果实在无法说不，建议安排或委托其他人来做。
（4）不紧急也不重要
如果不是时间充裕的话，建议不要去做。如果碍于人情的话，建议安排或委托其他人来做。它们就像一群在几百米远处飞的苍蝇而已，你完全不必要放下手中的饭碗，举起苍蝇拍跑过去和它们决斗。
因此，对于一个卓有成效的管理者，其优先级应该是这样的：第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像数学中的无穷小一样，被舍弃了。
写到这里，我想起了前不久一位项目经理的故事：
项目定于当天上线，项目组决定搬到客户现场办公，以应付可能出现在的突发事件。项目成员电脑已经全部打包好，都围在项目经理周围等待。原来项目经理正在理一大堆发票准备报销，于是发生了这下面这样的对话：
我：“大家都在等你，怎么还在填报销单呢？”
项目经理：“今天是公司的报销日，不填好单子，又得推后很久。”
我：“你的电脑打包了没有？”
项目经理：“没有”
我：“放行条开了没有？”
项目经理：“没有”
我：“申请用车了没有？”
项目经理：“没有”
我不知道说什么好了。要知道公司的报销单粘贴和填写非常严格，经常被打回重新弄，那一堆发票，显然不是十几分钟可以搞定的事情。还有公司的用车也比较紧张，不赶紧申请，说不定就没有了，到时就只能租车或打的，这无疑又会耽误更多的时间。更何况六七个同事都在等项目经理一个人，耽误的时间还得要乘以他们的人数。万一系统上线，状况频出，客户火烧眉毛，项目组却仍然在路上，这样的后果是很严重的。
贴报销单看上去一件重要紧急的事情，实际上它既不重要也不紧急，因为今天不报销，以后还是可以报销，可是因此耽误的宝贵时间，却无法再要回来。如果项目经理更加理智一些，分清楚什么才是真正紧急重要的事，也就不会出现这样的状况了。
对很多项目经理而言，是没有什么所谓的“我的时间”的，因为他们不是在管项目，而是被工作的潮水带着跑而已，他们的时间被工作主宰了。项目经理必须要主动的管理自己的时间，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己时间主人。
4.管理者无需事必躬亲
有一种类型的管理者，他们不论什么事一定要亲自去做，至少也是亲自过问。人们习惯用一个成语来赞美他们，叫“事必躬亲”，仿佛诸葛亮再世一般。凡事亲自去做未必真的可取，为什么诸葛亮只活了53岁，恐怕跟他这种事必躬亲的精神也有莫大的关系吧——他是把自己累死的。
（1）不要和下属抢事做
管理者相对于操作层员工，多了一项法宝，就是授权。理论上，只要员工可以胜任，所有的工作都可以授权。事实上，总经理为什么能对全公司发号施令、对工作进行变革，那是因为董事会授予了这个权限。连这么高层的工作都可以授权，一个项目里面的工作还有什么不可以授权的呢？
因此，当你疲惫不堪的时候，就应该问问自己，我是不是管得太多了？如果一件事情下属能做，就应该让下属去做，不然等于是你抢了下属的工作。项目经理最可悲的事情就是，自己累得半死，项目组成员却闲得发慌。
管理者必须学会授权。授权不只是为项目经理分担工作，也是项目培养下属成长的必要方法。如果项目经理总觉得下属能力行，不给他分配具的挑战性的工作，这显然不利于下属的能力成长，从长远看，对项目、对公司也是有百害而无一利。
（2）授权绝不是简单的把工作交出去
授权两个字说起来简单，但做起来效果却会因为而异。有效的授权必须把握以下几个要点：
l 目标明确：要做什么内容、达到什么质量要求、什么时候完成等等，必须要清晰具体。管理学家们认为目标必须要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），这是很有道理的。
l 跟踪反馈：项目经理应当经常性对任务完成情况进行检查，这是很多项目经理非常欠缺的一个重要环节。只授权不检查，最后的情况可能就是进度大大延迟，或者与你想要的东西大相径庭，下属进行种种解释，但为时已晚。
l 能力辅导：项目经理要对下属的能力有比较准确的把握，安排工作也应该在其力所能及的范围。如果跳一跳能够得着，就比较理想，但项目经理仍然需要主动辅导，加强监控，当发现偏差时，应及时采取应对措施。如果工作大大超出其能力范围，再怎么跳也够不着，项目经理就要另想高招了。
（3）不做甩手掌柜
是不是任何事情都可以授权呢？理论上是可以，但由于资源的稀缺性，这种条件往往并不具备。至于什么可以授权，什么不可以，这要因项目而异，根据项目工作与资源的实际情况，两厢权衡之后才能决定。不管怎么说，授权不可过度，否则项目经理就成了甩手掌柜，实际也等于放弃对项目的控制权。
项目经理应该做的工作：
l 系统性工作由项目经理做，比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等，具体事务由下属去做。
l 重要的事情项目经理来做，紧急的事情让下属去做。
l 决策由项目经理来做，执行由下属去做。
l 下属能做的事由下属去做，否则由项目经理自己做或带着做。
5.好习惯让工作更有成效
高尔基曾这样来描述时间：“世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最易被忽视而又最令人后悔的就是时间。”的确，时间是快还是慢，是长还是短，不在于钟表是的指针转了多少圈，而是在于在我们如何使用时间。一个人的习惯，对如何利用时间具有至关重要的作用。
（1）尽力避免返工
项目中最浪费时间的事情是什么？
是返工！
一旦发生返工，不但所耗时间将会成倍增加，而且会大大降低员工的成就感，打击员工士气，降低员工作效率，使得项目时间进一步滞后。
我见过一个城市三维模型制作的项目，经过一年多的辛苦工作，终于提交成果了，但是由于客户认为模型不够漂亮，最后几十平方公里的模型全部重做！项目组员工身心俱疲，公司遭受严重损失，客户也非常不满，一个三输的结局。
返工并不总是这样严重，其实在一般的软件项目中，返工现象也是大量存在的，只不过我们借着迭代的名义将其掩盖了。例如软件试运行后，客户要求将某项业务流程中的两个环节进行整合，或者将某个环节中的输入信息，转移下一个环节中。单个修改的工作量也许并不算大，但累积起来就相当可观了。很多项目在试运行后要修改几个月，甚至半年以上，这就是返工的代价。
迭代设计还是返工之间，并没有明确的界限。要区分二者，有两条标准：
一是迭代是计划之中的完善，而返工则是计划之外、迫不得已而为之的事情；
二是在工作量的层面，如果抛弃或被重做的功能工作量很大，那只能认为是返工，如果你非要认为这是设计就是要这样干的，那我只好给它取个新名字：“返工式迭代”。这也这给我们一个启发，做系统原型的时候，千万不要写大量的代码，否则的话，迭代最后会变成返工。
（2）打破帕金森定律的魔咒
英国学者帕金森通过多年的调查研究，发现一个规律：“工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。”一个人可以在十分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个程序员开发一个功能，可以两小时完成，也可能花上一周的时间；项目经理制定计划，可以半天完成，也可能一个月还不见影子......总之，只要还有时间，工作就会不停的扩展。
帕金森定律就像一个魔咒一个样，困扰着很多人。它之所以起作用，表面上原因在于时间充裕，外部压力太小。因赖床而上班迟到的人常有，但因赖床而误飞机的则很少，因为误机的后果很严重。因此，有必要对每件工作确定一个时间期限——dead line，一过这条线dead！给下属安排工作时，这的确是一个好办法，但对于管理者而言，约束别人容易，约束自己则很困难。即使工作到期，还可以告诉自己，再推迟几天也没关系，这件事情还可以让某某来完成，即使到了dead line还可以说这件事其实不重要，少做一点没关系。
图 帕金森定律的魔咒
归根到底，还是在于我们的内心力量不够强大，面对一点点的外部阻力，就变得消极懒散，不能自我驱动。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己，养成良好的习惯，主动给自己压力和动力，战胜心中的“懒惰小人”，才能真正解除这个“帕金森魔咒”。
（3）合理利用时间
每个人都希望工作不被打扰，但作为一个管理者，你的时间不是自己的，你的上级和你的下属都有权来随时打扰你。你坐在那里，就会有人过来找你签字，找你谈工资，找你讨论技术问题，找你支援其他工作……每天的时间就这样被打成了无数的碎片，所以经理们常不由自主的感慨：“白天真的做不了事，只能晚上和周末才能工作”——加班才能做事，你说经理能不累吗？
的确，项目经理很多工作都需要大块时间，比如制定计划、编写文档、分析风险、关键技术实现等，都需要较长时间的思考。一个人要让心静下来，进入工作状态是时间的，一旦被打断，再次进入这种状态会花很多时间。这就好比炒菜，把锅烧热是需要时间的，你刚放下油，来了电话，等你接完电话，锅又冷了。
时间碎片的问题对管理者而言是不可避免的，但可以采取方法更加合理的利用时间，将其影响降到最低。
l 制定规则
例如约定在指定的时间签单、讨论技术问题、反馈进展等，而不是随时进行。
l 琐碎事情一起做
对于工作中的琐碎问题，不用急着处理，可以启动“碎片整理程序”，将其记录下来，在你不需要“炒菜”的时候一起处理。
l 利用碎片时间
碎片时间并非不可利用，而是要安排合理的工作。几块大石头中间的缝隙，肯定塞不下另一块大石头，但放一些小石子或沙子还是没问题。例如与员工沟通、向领导汇报工作、检查员工工作、辅导员工、项目风险分析、项目目标回顾、发传真、收邮件等，这些工作就是小石子一样，利用小块小块的时间就可以完成。