From programmer to project manager (22): Convincing people with morality can be convincing
(There are three ways of management: coercion, inducement, and inspiration. Let's see what kind of manager you are? How do you view Huawei's wolf-like culture?)
Speaking of convincing people with virtue, I believe many people will think of the Thunder Tiger in the movie "Kung Fu Emperor Fang Shiyu". His catchphrase is "convincing people with virtue". Whenever Leihu wants to get angry, he will say "I, Leihu, want to convince people with virtue" to suppress his anger.
In project management, we should also learn Lei Tiger's spirit of convincing people with morality. Niu Gensheng, the founder of Mengniu Group, once said: "Small wins depend on wisdom, and great wins depend on virtue." Mengniu's subsequent slump due to the melamine incident just confirmed this sentence from the opposite side. We transplant it over, and we can say that "one person depends on wisdom to do things, and it depends on morality to lead many people to do things." Only when the project manager has excellent morality can he make employees admire and obey from the heart.
1. Use position power carefully
In the company, the leadership power of the project manager mainly has two aspects. On the one hand, it is the position power conferred by the system, including legal rights, reward rights and coercive rights. In this position, everyone has the same power, which is like the law; on the other hand, there are personal powers, including expert rights and personality rights. Personality rights are like morals, which vary from person to person and truly reflect the leadership of managers. force. How to use these two powers reasonably is a problem that every manager should think about.
Programmer tribal chief Joel believes that there are three typical methods of team management, namely militarized management method, economic benefit-driven method and identification method. The comparison of the three is shown in the following table:
| manage method |
feature |
Nature |
source of power |
Implementation difficulty |
| militarized management law |
It is to treat the project team as an army, treat employees as soldiers, and adopt iron discipline to manage |
mandatory (threatening) |
position rights Coercive power |
easy |
| Economic Benefit-Driven Approach |
Assuming that everyone's motivation for behavior is money, think that the best way to get people to obey you is to give them material rewards or material punishments to create behavioral motivations |
External encouragement (bait) |
position rights right to reward |
easy |
| identity law |
Use personal skills, personality that people identify with what you want to achieve and manage |
Internal incentives (invitation) |
personal power |
difficulty |
The militarized management law is actually a kind of management dislocation. After all, the workplace is not a battlefield, and employees are not soldiers. They will not work hard for a little salary. You can order them to work, and can you prohibit them from changing jobs? They can leave you anytime and find another job.
对于经济利益管理法，Joel认为它根本不是一种管理，而是管理的退位，是一种设计精巧的推卸责任的方法。不愿承担责任找到办法将事情做得更好。如 果你使用经济利益驱动法，你就是在鼓励程序员与制度博弈，他们会想尽千方百计让利益最大化。更要命的是，奖励就像给员工服用安慰剂一样，是会产生依赖性 的，一旦没有奖励了，员工的积极性就会消失殆尽。
而认同法是效果最好的一种方法，但也是难度最大的一种方法，它不但依赖于管理者的领导力，还与公司制度、氛围密切相关。
由此可见，职位权力其实是一种简单粗暴的处理方法，无论是“威逼”还是“利诱”的管理方式，都体现了人性本恶的认知，这显然无法激发起人们内心中积极正面的力量，因此管理者使用职位权力必须要谨慎，切忌滥用。
如果项目经理经常使用职位权，这也反应了项目中存在着某种危机，项目经理不得不采取 “威逼利诱”的方法。如果常用强制权，说明项目中冲突不断，无 法通过人性化的途径摆平；经常使用奖励权，说明员工内在动力不足，需要外在的物质激励来推动；常用惩罚权，说明项目经理的管理不能服众，或者员工问题频 出。
总之，如果项目经理依赖于职位权，说明他是一个缺乏领导力的领导者，其人格权过于弱小，工作虽得以运转，但团队的凝聚力不高，员工处于被动工作的状 态。这也印证了史蒂芬.柯维的一句话：“领导不是一个职位，而是一种选择。”是主动领导，还是被动放弃，全在于项目经理自己的选择。
2.欲要服人必先修己
可以看出，斯巴达的文化更接近于狼性文化，而雅典文化则更加符合人性。虽然随着古罗马的兴起，它们最终都灭亡了，但雅典文化不断发扬光大，照亮了人类的史册，而斯巴达的狼性文化却如同流星一般消失了。
狼性文化在中国的复活，是一件偶然的事情。华为公司在市场竞争中不择手段、凶狠残酷、步步进逼，经过几年的“野蛮生长”，终于取得了巨大的成功。可 以说没有华为有成功，便没有狼性文化的广泛流传。其实华为除了有狼性文化，还有伟大的愿景，有高企的收入，有任正非的传奇魅力。如果仅仅想靠狼性文化来复 制华为的成功，无异于痴人说梦。要知道，中国的企业数以百万计，像华为一样把人当作狼看的成功企业，还有几家？全球企业巨头中，我听过谷歌的“遗属福 利”，听过诺基亚的“以人为本”，听过三星公司的“弹性工作制”，听过微软公司的“家庭式办公环境”，听过阿里巴巴的“员工第一、客户第二、股东第三”， 但我没有听说过哪一家公司要把人当作狼来驱使。
以狼性理念来指导做事，的确有很多可取之处。但如果用来管人，就会变得过于冷酷无情。这对于一家高科技企业来说，更加显得不可思议。前几年，华为公 司员工频频自杀或猝死曾在国内引起广泛关注。在华为公司，“员工自杀”成了和“狼性管理”相伴而生的另一个标签。我们甚至可以设想，假如华为没有高薪作为 激励，大部分员工可能很快就会作鸟兽散了。值得庆幸的是，华为公司也意识到了由于“狼性管理”带来的问题，推行了一系列人性化的措施，例如限制员工加班、 设立首席健康官、成立员工协会等。
当然，是人性管理，还是狼性管理，往往取决于公司的文化，项目经理能影响的并不多。但大部分企业其实是中性的，也就是说两者兼而有之，在管人方面，以人性化为主，在做事方面，可以借鉴狼性管理的理念，两者并行不悖，也许这才是一个企业应有的生存之道吧。
（3）要以身作则
俗话说：“榜样的力量是无穷的。”在项目中项目经理就大家的榜样，项目经理的做事方法，往往就是整个团队的做事方法；项目经理的态度，就是整个团队的态度；项目经理的斗志，也就是整个团队的斗志。因此，项目经理必须以身作则，给员工带好头，做一个好的榜样。
公司有一个项目经理，是一位老员工，个性比较固执，每当上司对项目提出要求，他都要辩解一番，最后每次都不了了之。几年前他曾负责一个项目，刚才始 时项目成员都很配合项目经理的工作，员工士气也很高，可是大半年后，每个人都对项目经理安排的工作挑三捡四，往往项目经理说一句话，他们就要回三四句告诉 项目经理这样做不好，就连项目中最老实的一个女孩子也不听从指挥了。最后项目经理居然将问题归咎于现在的员工太有个性，不好管。然而局外人很容易看出，其 实问题就出在项目经理自己身上，下面的同事已经将他做事的方法和态度照搬过来了。
可以说这是以身作则的反面教材。80后、90后的员工不好管，是很多管理者经常抱怨的问题，其实这样的问题，往往还需要从管理者自身找原因。项目经理只要严格要求自己，给员工带好头，他们自然会变得没那么难管了。
（4）要公平公正
项目经理管理要人性化，同时也要讲究原则，一个重要原则就是要公平公正，将一碗水端平，不能偏袒任何人，否则你得到的是一个人的感激，失去的将是整个团队的人心。
3.项目经理要传递正能量
每个人都会有情绪波动，有斗志昂扬的时候，也有情绪低落的时候，有时候还会对公司或者上级领导产生埋怨，这些都可以理解。但作为管理者，不管自己情绪如何变化，应该注意不能将负面的信息传达给下面的员工。
有时我看到有些项目经理的QQ签名让人很不舒服，例如：“天天加班，累得像条狗”，或者“出差补贴太少，太不值得”，隔天又改成“看来得走人了”。 也许，项目经理说的是实情，但由一个管理者说出来，下面的员工会怎么想呢？他们会想，连经理都觉得没有前途，看来我得另觅高就了，整个项目组的士气必然会 受到重大的打击。
项目经理必须要客观认识公司的环境。也许公司存在这样那样的不足，但哪个公司没有问题呢？难道一旦发现问题就要抱怨给其他所有人看吗？即使你真的想 走，最好也是静悄悄的走，没有必要让别人都知道、都理解你的心情、都来称赞你的先见之明，相反，抱怨公司这是一种对员工、对项目都不负责任的做法。
有些时候，项目经理并没有说公司的“坏话”，但却表现出一种无能为力的态度。例如员工反映问题时，项目经理无可奈何的说：“公司就是这样的”，或者“我也没办法”，这些消极的话，是同样是负能量，显示出管理者没有信心，在这样的熏陶之下，员工还怎么还会有信心继续呢？
项目经理自身要保持积极的心态。在公司里面，一个人职位越高，掌握的信息会越多。一般来说，程序员对公司的了解往往比较表面，他们对公司的印象，很多来自他的直接上司。因此，项目经理应注意自己的言行，帮他们看到光明的东西，向他们传递正能量，例如：
- 遇问题一定要镇定，绝不可胡乱发脾气；
- 不说消极的话；
- 任何场合不讲任何人坏话；
- 不要讨论公司的制度、公司管理层；
- 让员工感受到你的积极、乐观、自信。
这要求项目经理必须控制好自己的情绪。如果项目经理本身有太多负面的情绪，那么你应该好好的思考一下，一是如何管理好自己的情绪，二是自己的职业前 途，是否还有必要有公司待下去，因为你强烈的负面信号，说明你对公司存在极大的不满，如果实在不合适，同样可以选择离开。只要待在公司一天，就应该给公司 做出贡献，将积极正面的东西传达给员工。
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