From Programmer to Project Manager (28): Damn Results Orientation

From Programmer to Project Manager (28): Damn Results Orientation

In today's prevailing management systems, results orientation prevails because it caters to the tastes of the company's top management. When the project succeeds, you are the hero; when something goes wrong, you are the bear, no matter the reason. Because of this, in the traditional management by objectives, there are many games between the company and its employees, which leads to irreconcilable contradictions between the two parties. In this section, I want to complain about the injustice of the project manager, and at the same time, I will also think about the company, to free the employees from the impersonal "winners and losers" model, and achieve a win-win situation for the company and employees.

1. The dispute over the orientation of the two evaluation projects

The game between the company and the project manager is mainly reflected in the formulation of project objectives and the evaluation of project results. There is no doubt that the company is results-oriented, and good results are really good, and everything else is fake. However, the project manager has something to say! Yet the company is so powerful that the project manager has no voice at all. If the project manager and the company leader were equals, imagine a debate between them, what would it be like?

The "debate" begins:

Leader: Your project has been delayed, and performance pay will be deducted.

Project Manager: The client changed leaders last month, and the construction ideas have changed a lot. I want to apply for a project change.

Leader: If there is a problem, it will be changed, so what else is there to do with the assessment? Remember: there are no excuses!

Project Manager: This is not an excuse, it is the truth.

Leader: I only look at the results, everything else is empty talk.

Project Manager: The process also depends on the project. There are always many factors in the project that are not under the control of the project manager.

Leader: There must be a way for the car to the front of the mountain. Only a project manager who does not work hard has no problems that cannot be solved.

Project Manager: A meteorite fell from the sky and smashed a hole in the road. Can your car still drive through it? Will you be able to reach your destination on time when you fill in the hole or take a detour? Yes, all problems can be solved, but not all goals can be achieved.

Leader: I'll give you a salary, and you have to solve all problems and achieve your goals. Can't achieve the goal, what do I need you to do?

Project Manager: I am not a showman, I am a man, not a machine, I can only achieve achievable goals.

Leader: You are irresponsible!

Project Manager: You are so unreasonable!

Although it is joking, it is believed to have expressed the voice of many project managers. For how to evaluate projects fairly and objectively, companies and project managers actually represent two different tendencies, namely result-oriented and process-oriented.

Results orientation is suspected of being unfair

传统的评价标准是结果导向的，即项目完成后要达到既定的目标：范围、时间、成本、质量等因素均要达到规定的要求。结果导向是站在公司领导层的角度来 看待问题，公司领导当然希望项目经理能将一切承担起来，每次都给出完美的结果，至于怎么实现，他们是不会想知道的。然而，对于项目经理而言，项目中总有许 多的因素是自己无法控制的，只看结果显然并不公平。

比如，有些项目实在是预算太少、工期太紧、要求过高，本身就是Mission Impossible。但项目已经中标，必须得做。项目经理即使拼尽全力，把该做的、能做的工作都做了，且执行顺利，效率也高，没有返工，最后仍然没有达 到目标。甚至有些项目受政策支配，验收标准频繁修订，验收时间遥遥无期。

这能怪谁？把责任都推给项目经理是没有意义的，因为你就是换一个能力再强的项目经理也无事无补。只能说这个项目本身不是一个好项目，应该追究的是只顾拿单、不计后果的销售经理，而不是找项目经理的麻烦。

项目经理负有管理责任，但管理不是万能的

有人认为，管理是万能的，管理者对组织的成败负责完全的责任；也有人认为，管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。

现实中管理显然不会像“管理象征论”说的那样无力，但也绝不是万能的。事物均有其运行的规律，超出规律支配的范围，任你管理能力再强，也是无济于事。乔布斯能造得出IPad，但造不出飞碟；要让杨元庆明年把联想集团的销售额翻一番，恐怕他也会无能为力。

因此，如果完全不顾项目实际情况，将项目的成败完全归结于项目经理的管理能力，是不合适的。

只看结果是一厢情愿

每个领导都喜欢说“我只看结果，不问过程”，可是要达到什么样的结果，往往也只是领导自己说了算，项目经理只有听的份。目标不能是领导拍脑袋拍出来 的，而应该与项目经理开诚布公、平等协商，否则领导拍脑袋，员工最后只能拍屁股了。不信的话，你可以在任命项目经理时把你的真实想法如实交底，这样对项目 经理说：

“小赵，这个项目交给了，总共8个人，工期是一年。你知道我是只看结果，不问过程的，不管发生什么事，如果今年年底不能验收，你要承担全部责任。所 以今年你能不能拿到年终奖，就看这个项目了。”估计还没等你说完，小赵就会回话说：“老板，我想辞职…”很显然，你不会得到项目经理的认可，一厢情愿是没 有用的。

当然，也没有哪个领导会傻傻的这样说话，他们一般在项目启动时很显得温柔、很宽容，告诉你项目很简单，真等到项目不尽人意的时候，再跟你秋后算账，这时也正是他一厢情愿的愿望破产的时候。

不问过程是放弃管理

哪个领导都想“只看结果、不问过程”，这样多轻松啊，整个项目领导只用出现两次，第一次是启动的时候下达目标，第二次是完成的时候验收结果，这期间项目组就像一架运作精密的机器，有条不紊的按照指令完成任务。

只可惜这种情况在童话里也不会出现。如果这样有用的话，那公司老板也不用干活了，只要在年初对高层经理说一声今年要完成产值多少个亿，就可以去国外旅游了。

事实上，“只看结果、不管过程”是领导的失职。只要是管理者，都要履行计划、组织、领导、控制四大职能，你把项目交出去了，最多只能算完成了计划和 组织的工作，而领导和控制这两项与过程息息相关的职能还没有去做。如果不履行这两项职能，在一定程度上就等于放弃了管理，甚至可以说是一种懒汉行为。

2.“不白花一分钱”才是成功的项目

“不白花一分钱”这几个字看起来简单，却包含着非常丰富的内涵。

统一两种导向

在一个结果导向型的公司里，领导喜欢扔下一句话：“我要的是结果”，听上去很酷，还可以让项目经理哑口无言，但项目中的问题还是在哪里，于事无补。 更重要的是，这种做法相当于把员工一棍子打死了，连同他的努力和价值也一并否定了，伤了员工的心，显得过于冷酷、不近人情，显然并不可取。但只管做事、不 问结果也是不合适的，这会引诱员工放松自我管理，寻找借口，推卸责任，从而伤了老板的心。

那有没有一种评价标准，能够兼顾结果和过程两个方面、让领导和项目经理都满意呢？有！那就是“不白花一分钱”，也就是说，要看一个项目经理干得怎么 样，关键就看他在项目中白花了多少钱。按照这个标准来管理项目，项目经理不但需要重视过程，同样需要重视结果，而且一定要竭尽全力、毫无保留，才能真正做 到“不白花一分钱”。

更加客观公正

这个标准看上去有点“惊世骇俗”，好像与传统经典的目标管理背道而驰，其实不然。目标管理首要一点是目标是可以实现的，这意味着必须要考虑项目实际 情况，特别是项目中的不可控因素，应该将它从对项目经理的考核中剔除——任何考核只能考核项目经理能够控制的因素。其次目标管理并不是指领导下达了目标就 等着收获结果，中间同样需要对目标完成情况进行监控，并根据实际情况对目标进行调整，这与“不白花一分钱”重视过程的思想是一致的。

也就是说，“不白花一分钱”融合了目标和过程两种导向， 既考虑到了绩效，也勇于面对问题，无疑更加的客观公正。正因为如此，它对项目执行过程具有很强指导作用——鼓励项目经理要做到人尽其才，物尽人用，不能做 镀金的工作，更不能出现返工，要把每一分钱都用在刀刃上等，这样才能保证项目结果是最好的——没有多花一分钱。

没白花一分钱就是最佳结果

没白花一分钱意味着项目组已经发挥了最大的能力，并且项目没有走弯路，所以这已经是最好的结果了。如果这样达不到领导的要求的话，只能说明领导的要求实在太高了，而不是项目的执行太差了。

我们设想有一个项目，老板要求1年内完成，预算100万，如果项目经理用了1年半，花了150万，按照传统的意义，这个是一个执行失败的项目。但按 照“不白花一分钱”的思想，这也许是一个失败的项目，但却不一定执行失败。如果每一天、每一分钱都是必须要花的，执行就是成功的。也就是说在当前资源配置 下，当前结果已经是最好的了，换成其他人、采用其它做法，只会成本会更高、时间更长。既然如此，还有什么好苛求的呢？

因此，项目失败并不意味着执行失败，项目经理只能保证执行是最好的，但不能保证老板是赚钱的。

“不白花一分钱”不只是钱的问题

“不白花一分钱”这个提法，容易让人觉得它只包括了成本这一个方面的因素，而项目目标包括成本、进度、范围等方面，因此不具有说服力。

这实际上是一种误解，这个标准看似只有一个“钱”字，实则暗含了质量、进度、范围、人力资源等因素。无论是进度滞后，还是范围蔓延，或者质量低下， 这些无不与一个“钱”字息息相关，它们最后都会反应在“钱”上。因此，要评价项目经理做得如何，完全可以通过衡量他白花了多少钱来进行评价。

表 项目问题最后都会体现在钱上

项目因素	白花钱的表现	说明
进度	太慢	在资源一定的情况下，所用时间越长，成本也就越高。如果慢是由于管理不当，则说明白花了钱。相反如果是由于公司强行将人力资源撤出或其它不受项目经理控制的原因，只要是没白花钱，就没有问题。
质量	超出要求	质量做得太好，大大超过预期，客户固然高兴，却同样是花了本来不必花的钱。
太差	质量太差，客户无法接受，项目就会返工，质量事故还会引起其它相关损失，这些都会导致白花钱。
不必要的迭代	迭代无疑是一个优秀的思想，但如果过于依赖迭代，从一开始就想要迭代多少次，往往最终迭代的次数比预计的还要多。不必要的迭代意味着这些钱是白花的，“一次就把事情做对”永远是最省钱的方法。
范围	镀金	做了多余的工作，开发了不必要的功能，当然会白花钱。
人力资源	士气低下	员工敷衍工作，士气低下，工作效率低下，导致做一件工作需要更多的钱。
人员闲置	不及时给员工安排工作，或负荷太轻，都是人员闲置的表现，闲置是需要成本的。
分工不合理	人员没有做其合适的工作，同样会导致工作效率低下，成本上升。
等待	项目中发生等待状态，例如要等某功能开发完成，或者要等某资源到位，才开展下一步工作。这种状态多半是由于工作安排不合理引起的。等待是需要成本的，这些成本就是多花的钱。

当然，要精确计算白花了多少钱，并不是一件容易的事情，同样可能存在争议，所以并不建议将其用于绩效考核——再次重申我是戴明的追随者，从头到尾就 不支持对软件项目进行绩效考核。管理的重点应该是如何提升绩效，而不是对绩效进行考核，如果每个人都绩效很高，也就没有考核的必要了。

“不白花一分钱”对领导层的要求

要贯彻“不白花一分钱”的思想，首先要从公司的高层做起，转变心态，说实在话，做实在事，实现与员工双赢。

高层应该具备宽容、共赢的心态

在“只看结果，不管过程”的公司里，管理层和员工之间一直在进行博弈。公司要员工对结果负责，给员工的目标要尽量的高，而员工不想对无法控制的东西 负责，希望目标尽量的低。这种冷冰冰的结果导向，将公司和员工分隔在两个世界中，公司和员工的心不能往一处想，劲也不能往一处使，从而产生了巨大的内耗， 对双方都造成巨大的伤害。

产生这种博弈的主要原因，在于公司领导层急功近利的思想。许多公司领导总觉得给员工发了工资，就应该把他们榨干用尽，以实现利润最大化。其实大可不 必这样想，员工是来帮你的，他们从来不欠你什么东西。公司领导必须明白，员工承担不了他无法承担的责任，如果强压，他就只能拍拍屁股走人了。多一分理解， 就多一分和谐。公司领导应抱着平和、宽容的心态，以求得和员工共赢。

在行动上要了解项目、支持项目，不要脱离基层

求全责备是没有意义的，不会使事情变得更好，只会让问题变得更遭。纯粹只看结果也无助于整个项目管理水平提升，问题始终在那里。公司领导同样需要 “地头力”，只有扎根于项目现场，以实际行动去支持项目，帮助员工去分析问题、解决问题，才是最实在、最有用的做法，公司的管理水平才能得到真正的提升。