经过多年项目失败的磨练，总算能从一个新手经历转变成一个项目经理了，并且也能做一些成功的项目了，虽然项目的进度还是不能非常有效的控制。
项目的成功是满足了项目的各种目标，失败的项目的目标还是那个目标，只是在项目的过程当中出现了大量问题，出现问题不一定造成项目的失败，但是问题的不能解决会造成项目的失败。
影响项目失败的因素比促进项目成功的因素多的多，任何一个环节出现问题，做不好质量、时间、成本的平衡，人力资源、人员能力、人员态度的平衡，公司利益，个人利益和客户利益的平衡，并缺乏适当的补救和改善措施，都会影响项目的失败。若能从最开始避免这些最常见的项目问题和错误，不但会提高项目的成功率，还能提高内外部客户的满意度，一个成功的项目，会提高客户的工作效率，也会提高公司在行业内的竞争力。以下列出一些最常见的项目问题和容易犯的错误，将有助于发现在项目实施过程前后发生的问题，并加以解决。
1、项目的一个挖坑问题
有一个笑话：项目的售前挖坑给项目经理跳，项目经理挖坑给售后运维人员跳，售后运维人员挖坑给公司跳，最后公司付出额外的代价把坑填满了，顺便也把人解救了。这种情况还很多，主要是项目在售前阶段的风险预知能力不足，销售部门和项目实施部门脱节造成的，在很多公司都是销售、售前和实施部门独立，目的是签单和提高销售额。如果你参与过项目的全生命周期，会深刻理解面向项目的管理做售前工作，面向运维做项目管理。
案例：客户方需要承建一个IT信息系统，A公司的销售和售前在进行项目沟通的时候，发现新开发的信息系统某个功能需要另外的信息系统（B公司承建）的一些数据，但是因为A公司急于赢单，和客户缺乏关于接口数据的详细沟通，在合同中没有将对其他信息系统的接口说清楚，合同签订以后，交给A公司的开发部门进行开发。A公司项目经理组织开发团队进行系统开发，在进行需求调研的时候，需要其他信息系统的承建商B提供数据的接口，并需要一些开发工作，但B公司需要部分开发费用，但资金从哪里来？客户的预算和A公司的预算并没有包括这些费用，A公司和客户签订的合同又不甚明晰，于是客户要求A公司来承担这些费用。这是不可能完成的任务，项目停滞了，并且A公司各个部门扯皮严重。经过多次协调，客户取消了这个功能并进行项目验收。在后续的项目中客户承担B公司的接口开发费用，但需要A公司继续开发遗留的功能。这样项目被抛到售后，随着时间的推移，人员的变动，当重新启动这个项目后续遗留开发的时候，付出的成本比当初更多。
2、模版式项目管理问题
对于刚刚开始管理项目的人或项目管理经验不很丰富的人来说，模版式管理也确实是一个好方法，毕竟公司建立了项目管理制度、形成了程序，模版确实具有一定的实用型和适用性，并且流程相对清晰。但从实际工作的角度来说，项目管理模板对于公司内部的流程和需求是有效的，但是对公司外部的客户来说，这样做并不很有效，因为项目所承载的需求不同，项目关系人对项目的理解不同，监理公司对项目的成果要求不同，虽然都具有相同的成果物名称，但是里面的内容和内涵却是大不一样的。拿公司的模板直接使用，必须经过有效裁剪和完善才可以在项目中使用，否则造成项目管理缺乏灵活度。模板，适用是关键。
3、项目管理体系不好用问题
公司建立项目管理体系的出发点是好的，从来不相信公司高层愿意将项目处在无控制的状态，但是为什么还会出现项目管理体系不好用的问题呢？主要原因是管理层虽然知道项目管理体系很重要，但是缺乏项目管理的思维，这样造成了对工作要求不清晰，并且自己也违背这些要求，很快大家都不会执行项目管理体系了。第二个原因是项目管理的文化没有建立好，造成执行不规范，例如很多人认为做项目计划是一个非常麻烦的事情，非常影响项目的实施，但是没有计划怎么才能做实施工作呢？没有计划，就无法进行工作的组织、监控和考核。
此外公司内部也不注重项目管理体系的培训，也不会建立项目管理的工具和平台，自然而然项目管理体系就不好用了。记住，要科学，也要有效。
4、项目加班问题
项目中最痛苦的是什么？加班，比加班痛苦的呢？天天加班，更痛苦的呢？周末也加班，最痛苦的呢？加班没有加班费。在现实中加班分为四种，第一种是没有工作思路和方向的加班，第二种是完不成工作量的加班。第三种是质量不达标，为改善项目质量而产生的加班，第四种是大家都加班，你不好意思走，给上级做样子的，是无聊的加班。第一种和第三种是水平问题，第二种是计划不周全的问题，是可以通过良好的工作计划来解决的，最后一种是除了离职，没有更好的解决方法。如果有加班，最好也是按照第二种，为完成某些工作量而加班，一般来说，如果大家劲头正足，为完成某些工作量而加班，很多都是自愿的，团队的工作都比较默契。
5、项目人员更迭问题
项目人员更迭也分为几种情况，一种是根据各个阶段的不同，由不同类型和能力的人来进行工作，人员的更换是项目节约成本的一种考虑，例如软件开发，需求阶段由需求分析的人员担任，开发由软件工程师担任等等，每个阶段的结束，都要进行工作交接，并保持客户关系和满意度的持续性。第二种人员轮换，是因为项目处于失败的边缘，大家都不愿意呆在项目中，能选择逃避的，就换到其他项目中，不能选择逃避的，除了坚持就是离开，尤其在项目紧张时期项目人员频繁轮换，基本上都是将已经在深渊边缘的项目推向死亡。
