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十大管理学习思路
- 按照顺序熟练背诵每个管理的所有过程，且能用自己的话描述出来（大白话，非理论）
- 每个过程至少掌握一个工具或方法
- 每个管理有什么问题（出现的问题）
- 与其他过程的联系
项目整体管理
全局性、综合性管理（指导）
识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
【1】制定项目章程【启动过程组】
项目章程是正式批准的文件。由于项目章程要授权的项目经理在项目活动中需要动用组织的资源，所以项目经理任何时候都应该在规划开发之前被委派。
项目经理对项目负责的正式权利是由项目章程获得的。
项目章程是由组织实施组织外部签发的
项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目章程由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或组织指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
项目章程的制定主要关注记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或成果
不需要一个特定的过程并不意味不去确定过程。项目经理和项目团队必须针对特定项目确定每一个过程及其实施程度
项目章程的内容
- 项目目的或批准项目的原因
- 可测量的项目目标和相关成功标准
- 项目总体要求
- 概括性的项目描述
- 项目主要风险
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目审批要求（
用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目的结束） - 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名与职权
项目章程的作用
- 正式宣布项目的存在。
明确项目在组织的地位。 - 对项目开始实施赋予合法地位
- 确保项目成功实现目标
- 粗略地规定项目的范围
- 正式任命项目经理
- 授权其使用组织资源开展项目活动
制定项目章程的依据
协议（定义启动项的初衷）、项目工作说明书（产品或服务的文字说明）、商业论证（项目是否值得投资）、事业环境因素、组织过程资产
工作说明书指明如下事项之一（业务需求、产品范围说明书、战略计划）（不包括技术可行性分析）
业务需求：组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准
产品范围说明书：项目创造的产品或服务要求与特征的文件
战略计划：所有项目都应支持组织的战略目标
引导技术
引导技术可以用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
事业环境因素（影响项目成功的组织环境因素）
- 组织或公司的
文化与组成结构 - 政府或行业标准（管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）
基础设施（现有软件与硬件基础设施）- 现有的人力资源（技能、专业与知识；设计、开发、法律、合同发包与采购）
- 人事管理制度（雇佣与解雇指导方针、
员工业绩评价与培训记录、员工发展与培训记录） - 公司工作核准制度
- 市场环境
- 项目干系人承受能力
- 商业数据库（标准的成本估算数据、行业风险研究信息与
行业风险数据库） 项目信息管理系统- 纵向市场（建筑）和专门领域（环境、安全、风险、敏捷开发）的项目管理知识体系
不包括变更控制流程（不会直接影响项目）
组织资产过程
组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表，风险数据和实现价值数据（以前公司实施过的项目的相关文件）
分类：
组织进行工作的过程与程序
组织整体信息存储检索知识库
行业风险数据库属于事业环境因素
- 变更控制程序
- 公司过往同类项目的相关资料
- 配置管理知识库
- 项目档案
事业环境因素与组织过程资产的区别
- 凡是可以裁剪的、可以选择的都是组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素
- 凡是带系统的一般为事业环境因素（工作授权系统、项目管理信息系统）
- 凡是带程序的一般为组织过程资产（财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）
财务方面的考虑是项目选择过程中的重要考虑因素（净现值分析、投资收益分析、投资回收率分析）
项目启动会议
项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。项目启动会议召开目的：使项目主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景、以及各自的职责与权限
项目目标
项目目标应分解到相关岗位；项目目标应该是可以测量的；项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果
目的是想得到的结果。目标是行动对象需到达的境地或标准。目标应是具体的、可度量的、可到达的、与企业战略目标相关和有时间限制的。
项目目标是一个多目标系统，各目标在不同阶段要给予同样重视（错误）
包括成果目标和约束目标（管理性目标）两目标是同时存在的；成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至冲突（成本目标与质量目标就是冲突的，不能想着成本低质量又很高的产品）
制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率的时候，或将其作为激励项目成员的手段，要注意以下几点
- 将成果目标与约束目标区分开来
- 将目的和手段区分开来
- 不定制无法量化或无法实现的目标
- 不转移项目管理人员的努力方向
一般会将项目的进度、成本、质量和范围作为项目管理目标。体现了项目管理多目标性
【2】制定项目管理计划【规划过程组】
一个项目管理计划包括
项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划；项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部结果
制定项目管理遵循的基本原则
- 全局性原则
- 全过程原则
- 人员与资源的统一组织与管理原则
- 技术工作与管理工作协调原则
具体
- 逐步求精（近期计划详细点，远期概要点，动态变化的）
- 目标的统一管理
- 方案的统一管理
- 过程的统一管理
- 技术工作与管理工作的统一协调
- 计划的统一管理
- 人员资源的统一管理
- 各干系人的参与（各干系人尤其是后续实施人员参与项目管理计划的制定过程，可以提高在项目实施过程中对项目的把握和理解）
干系人参与项目计划编制，不只有项目经理独立编制
项目管理计划 9
项目管理计划确定了执行、监控、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划是其他各子计划的依据和基础，它从整体上指导项目的有序进行。
项目管理计划与各子计划互为输入。范围管理计划为项目管理计划的输入。
在初次制定项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明确，因此项目经理只需要从宏观上把握项目的主题管理思路。切记不能理想化期望管理计划一步到位。
制定项目管理计划过程将确定、协调和综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
项目管理计划中定义了可交付成果和主要项目目标，包括成本、进度和质量测量指标。——项目计划
项目管理计划的内容
说明了项目如何执行、监督和控制项目的一份文件。合并和整合了其他各规划过程中所产生的所有子管理计划和基准（范围基准、进度基准、成本基准）
各个子计划、里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册、选定的项目生命周期和多项目的项目阶段。
- 项目目标
- 项目管理团队选择的各个项目管理过程
- 每一选定过程的实施水平
- 对实施这些过程时使用的
工具和技术所做的说明 - 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
- 为了实现目标工作执行的工作方式、方法
监控变更的方式、方法- 实施配置管理的方式、方法（
配置管理计划） - 使用实验效果测量基准并使之保持完整的方式、方法（进度基准、成本基准、质量基准）
- 项目干系人之间的沟通需要与技术（沟通管理计划）
- 选定的项目生命周期和多个阶段项目的项目阶段（
生命周期模型） - 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策
- 对内容、范围和时间安排的关键审查
绩效信息不包括
项目管理信息系统（配置、变更管理系统）
用户归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术。一般分为计划系统和控制系统。
配置管理系统和变更管理系统式项目管理信息系统的子系统。
配置管理软件工具：CVS、VSS、ClearCase
配置管理系统：提交变更建议、追踪变更建议的审查和审批制度，确定变更的批准级别，确定批准的变更方法。
变更控制系统：正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方法、方式
项目管理方法论
帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。如组织过程资产中的历史项目信息，信息指导方针、模板、工作指南等对本次项目管理计划的制定有直接的帮助
标准格式和模板属于项目管理方法论的重要组成部分
制定项目计划的问题（案例分析、论文）
制定项目计划的问题
- 项目计划不应由一个人制定，应有项目组参与
- 项目计划缺少相关分计划（质量计划、沟通计划）
- 制定进度计划的方法不合理,没有预留一定缓冲时间
- 项目计划缺少评审和审批环节
- 没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施
- 项目发生变更时没有即使更新项目计划
- 应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行
项目编写计划工作流程（论文）
- 明确目标
- 成立初步的项目团队
- 工作准备与信息收集
- 依照模板、标准编写初步的概要项目计划
- 把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
- 项目经理负责编写项目计划
- 评审与批准项目计划
- 获得批准后项目计划就是项目的基准计划
编写计划的原则（论文）
- 目标统一管理
- 方案统一管理
- 过程统一管理
- 技术工作与管理工作的统一协调
- 计划统一管理
- 人员资源的统一管理
- 各干系人的参与、逐步精准
【3】指导与管理项目工作【执行过程组】
指导与管理项目执行过程要求项目经理与项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作
指导与管理项目还要求实施
- 批准的纠正措施：使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求
- 批准的预防措施：降低潜在的消极后果发生的可能性
- 批准的缺陷补救请求：纠正质量过程发现的产品缺陷
工作绩效数据的内容
- 表明进度绩效的状态
- 已经完成与尚未完成的可交付物
- 已经开始和已经完成计划活动
- 质量标准满足的程度
- 批准与已经开销的费用
- 对完成已经开发的计划活动的估算
- 绩效过程中的计划活动实际完成的百分比
- 吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训
- 资源利用细节
【4】监视和控制项目过程工作【监控过程组】
监视和控制项目工作过程——监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视包括收集、测量并分发绩效信息，并评测测量结果和实施过程改进的趋势。
收集干系人需求、测量项目绩效、分发绩效信息
分析项目风险，风险分析属于计划过程组
批准和确认的变更
批准的变更：实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以确保它们得到正确的落实。
确定的变更：用数据说明变更已得到正确的落实
输入—工具—输出
输入：工作绩效信息 项目管理计划 进度预测
输出：变更请求 项目绩效报告 项目文件更新 项目管理文件更新
绩效报告（干系人汇报）
项目经理向公司管理层汇报项目进展情况是最适合采用：工作绩效报告
（绩效数据——绩效信息（总结项目当前状态）——绩效报告（干系人汇报））
包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新
【5】实施整体变更控制【监控过程组】
整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制不可少。整体变更控制过程 包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
项目变更控制委员会或配置控制委员会（Configuration Control Board，CCB），或相关职能的类似组织是项目所有者权益的代表，负责裁定接收哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同构成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构非作业机构；通常通过评审的手段来决定项目基准是否变更，但不能提出变更方案。
一些大型复杂的项目中，可能会有多个变更控制委员会，他们负责不同的职责
进度变更要遵循整体变更流程，提交变更申请时就要分析进度变更对成本、人力资源等方面的影响，确定应对措施。
变更申请需要CCB批准后才可以执行。如果进度变更对成本、人力资源产生了影响，那么应根据变更后的进度基线对相关成本、人力资源等进行变更。
先要求提出变更申请，走进度变更流程，然后根据变更后的新基线进行相关成本、人力资源的变更
【6】结束项目或阶段【收尾过程组】
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。项目收尾包括合同收尾和管理收尾（行政收尾）
项目收尾时，总结项目实施中的成功和改进之处属于项目管理中的管理收尾。
管理收尾规程(检查团队成员是否按规定履行所有责任)
- 收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的 教训，以及将项目信息存档供本组织将来等活动统一为一个整体
- 确认项目或者阶段已满足所有赞助商、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动
- 确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动
- 当需要时，把项目产品或者服务转移到下一阶段，或者移交到生产/运作的行动和活动
- 活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理
项目收尾时变更的代价最高。干系人，风险的影响最小。
大型复杂项目
需要平衡成本和收益后决定是否建立适用于本项目的过程。（错误）
大型项目不需要平衡成本和收益，而是必须建立适合的过程。
- 可以把项目分解为一个各目标相关联的小项目，形成项目群进行管理有力的保证
- 建立统一的项目过程可以提高项目之间的协作效率
- 项目初期建立的过程，在项目进行过程中可以不断优化改进
项目整体评估
把项目看成一个整体，权衡各个要素之间的关系的评估
主要特征
- 整体性（综合集成
经济、技术运行、环境、风险） - 目标性
- 相关性（
时间、知识、逻辑三维结构） - 动态性（项目生命周期）
项目经理的职业道德违背
劝说客户从自己参股的公司采购项目所需部分设备（利用职权为自己谋利）
为严格控制项目成本。可不全面执行所在单位的技术规范标准（错误，项目成功包括质量上的成果，需要符合所在单位的技术规范标准）
