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这本书在找工作的时候看过，大概前半段在讲如何分类，后半段在讲店小二的作用，如何维持用户和商家的平衡，如今工作三年，回头再看这本书，亦有了不同的感觉。首先一开始觉得很简单的分类，其实是非常的困难的技能，如果能做好这个，可以胜任很多工作，如果能学到它的思想，则能应用于很多地方。无论是自己的共享计划，还是这次内部商城看到它们僵硬的设置，才知道淘宝的分类有多么不容易，主要它是第一家，他做好了后京东等其他电商便可以应用他们的成果和思想，但是能做到这些的产品经理，应该是值7位数的。
熟读一个产品史，比看十本书重要，做产品其实没有什么理论，实践和别人走过的路才是值得学习的地方。这句话其实很打一些老一辈人，张口闭口方法论的人的脸，对于老一辈的高知分子来说，没有一个方法论，灭有理论似乎就做不了事情了，这是他们计划经济的特点。非常拘泥于剑法，而现在的学生实力更强，更综合，也更没有套路，在理解了本质，了解了风险的情况下，面对特定的问题，要有特定的解决方案，这才是灵活多变的，这也是这些年我对产品理解的本质。
书里写到：每一个傻逼的设计都是有原因的，弄清楚以后，你都能如临现场一般，感受到当时的无奈。这句话说得太好了，特别是当我在研究院设计完两个产品后，更是深深地感受到了这一点。而我们的领导却只会觉得你的设计是傻逼，他们压根儿就不会去想你面临的情况，也不会去深入研究，领导不会去想这么多的，特别是国企的领导，他们只会像用户一样，在表层对你指指点点，给一些不切实际、无法操作的建议，而与用户不用的则是，他们对你有生杀掠夺的大权。其实每个傻逼设计后面都有着很复杂的情况，因为你想，整个产品那么多细节都设计好了，怎么会这点出这个问题，是设计这个的时候喝多了吗，当然不是，存在即合理，肯定是有原因的。其实我希望有这么一位大哥，在指出我这个问题后，愿意细心地听我汇报情况，然后根据他的经验和阅历给我合适的建议，我不奢望他能亲自帮我解决了，这个情况其实在码农里面比较常见。
每个产品经理都是哲学家，洞悉人性，了解社会，是最正常的人，也是以谦卑的心态，站在高处冷眼看着都市的人。产品经理也是分类控，逻辑化每一堆东西，一一分类，清晰透明。
一个重要的矛盾，属性的提出，解决了网站商品越来越多的矛盾，服务了买家，但是让卖家一个一个填就很累了，伤害了卖家。
属性经常添加、修改、调整，卖家是不是工作量太大了？像这种矛盾怎么解决呢，学习超市，学习传统的经验，一个产品如果无法同时满足两边的需求，那就把它一分为二，成为两个产品。超市里面就是分为前面面对客户的，经常调整的，而后面的仓库是稳定的，如果把属性树建立两棵，彼此属性相关联即可，这边修改就这边改，不影响那边的生产。
出来一句名言：靠感情维系的关系是脆弱的，靠利益维系的关系是稳固的。
一个新的产品要做，首先要有产品经理，产品经理把产品想好，构思好了以后，然后UED、开发进去、开发、UED把系统搭得差不多了，再有运营、招商进去。百分之90的产品经理都是守江山，接需求，做优化，很少有大厂里的产品经理有机会去开拓江山，创造一个新的系统，公众使用的，如果有幸参与其中，本身已经跻身在产品经理江湖的塔尖。
在运营产品的时候，灰度发布是个很重要的事情，其实一个平台就像一个国家，而我们对规则的修改就像发布一个政令一样，总有政策让所有人欢欣鼓舞，但是更多的政策是会让一些人难过，这时候应该给他们充足的适应时间。
86页讲到一个很有意思的点，做了2、3年产品经理，就不再仅仅是做产品功能了，还必须考虑商业模式、运营策略。这就是一个格局的提升。我们的老大总让我们凡事看格局，我曾经以为这是对的，但是后来想想，是不对的，国企还有老北京那些手高脚低，指指点点就是这么来的。其实做人最踏实还是做事，做好一件小事就能立足，做好一堆小事便是能人，格局要懂，要大概知道，不做糊涂人，可以和妻子朋友聊天，但是不能用在做事中，做事要专注，能做好一个产品，便是很好的产品经理了，之前做好一个产品要1年，后来半年，再后来2个月便能信手拈来，这时想要突破格局，才能去想大的事情，不然想法再好，别人也不会给你时间，等我2个月能做好一个产品，这时候大家，社会，公司才会服我，相信我，把大事给我，这时候我才能去实现一些大格局的构想。构想对不对，我也不知道，但是实践了后就有经验了，第一次，第二次的布局可能失败，但是后面经验来了，我就是大师。这和那些20多岁就创业CEO的人确实差了很多，但是这才是普通人的成才之道，天下能有几个天才，谁能赌自己是不是天才。
聚划算也考虑SNS，拼多多并不是独创，而是在合适的时间做合适的事情，聚划算一开始在2010年，并没有微信这种便于推广的工具，而Alibaba本身的SNS也是软肋，就连QQ的口子都没开，之所以成不了拼多多，其实是腾讯对阿里的狙击效果。
C2B拼多多团购预售，其实都是一件事 ，遇到的困难也是一样的，想进电商行业，这些还是必要了解的。
支付宝的诞生是担保交易，其实是个另外，因为只有在中国这种信用体系不行，尔虞我诈，信用卡不发达的地方，才催生了支付宝。也让ebay败走麦城。
126页让人触目惊心的一句话，产品经理一大误解，“我们希望用户怎么样”“技术觉得怎么样”这样做产品设计就是在碰运气，产品经理的视角和工作方法如果不转变的话，是很难成长的。所以产品经理在设计的时候，哪怕是很小的一个细节，也不要帮用户做决定，这是设计之本。这是自以为是，脑补用户需求。
一个成熟的产品经理，必须经历过一次回滚。也必须经历这种用户需求矛盾，怎么做都里外不是人。
一个产品如果承载了太多的商业目的，必然会偏离用户需求，但任何产品也不能不考虑公司的战略。如何平衡用户目标和商业目标，是需要产品经理们思考的永恒话题。
163页说到一个很有趣的东西，就是“为什么这些改动没有在早些年一次性做完？绝对不是没想到，而是重要的事情太多了。”这段话说的太好了，很多时候，我们处长天天责备我们说这个你们怎么没想到，这个怎么不设计？这些功能，说细枝末节，也不是，主要是优先级顺序不同，谁不知道这个功能需要，这个东西能想到。好比建设房子，大家的第一反应都是打地基修房子修水泥，你说设不设计电梯，留不留接口给只能设备，这些不重要吗，这些也重要，但是需要在打地基的时候考虑这些吗，可能不需要吧.....我们处长就是每天没事挑那些不合情理的事情，他自己都能不搞定的，然后让我们搞定，弄得都是些惊天动地的大设计，这真的是被官本位的假大空深入骨髓了，再看着他对领导笑的就和哈巴狗一样，嘴脸何其恶心，只对权贵笑，只对低微人怒，这是狗，对权贵笑或怒，对低微人也能怒，方是性情中人。回到我的共享计划，谁不想设计游戏环节让大家喜欢进来，谁不想设计完善的积分系统，但是这些在共享计划成型之前，能费力去研究吗，我们也就4个人，一个工作2年，4个刚毕业，能设计出一个游戏都已经是不易，何况这种大系统，能顺利运行，能顺利上线，满足集团那些高层见多识广的领导要求，已经殊为不易。结果还要求我们要玩出一朵花来，真是幼稚，处长他根本不知道这个系统多复杂，多难。要知道淘宝的积分系统，淘宝的评价系统，哪怕淘宝评价系统中的一个等级设定，积分设定，好评模式，退货模式，如何沟通等等，等等，都很复杂，你们说淘宝发展了十年，这些都没做好，是一群傻逼吗？当然不是，还是那句话：重要的事情太多了，实在太多了。大家都想不到吗，都能想到，但是罗马不是一日建成的，这些都需要在实践中循序渐进，想做好一个大家都认可的积分系统，设计3-8年，实践1-3年，方能得到一个大家都觉得还不错的，都还能接受的结果，有谁说京东做的好，有谁说苏宁做得好，有谁说淘宝积分做的好了？没人说，就这么多国内最顶尖的人设计了这么多年，实践了这么久，也才得到这么一个结果，如何让我们设计好，这简直不可理喻，借刀杀人，简直就是赤裸裸，不可理喻的，所以今年如果年终不行，那么一定要买录音笔了。
很多产品上设计人性的问题，都是千百年商业没解决的问题，设计规则这不是技术难关，这不是能攻破的，文科和工科是不同的，工科的问题是可以解决的，而人性的文科问题，是几千年难以解决的，我们处长总想着因为你是搞研究的，你每天就要去想着解决这些问题，这基本是不可能的，只有专门的事项专门妥协，最大化接受，多方满意，已经是很不错的了。
很高兴我在设计产品中遇到了和淘宝大牛们一样的问题，申诉这个产品让人看不到实际的好处，却能马上让人感受到麻烦，我在设计共享平台的时候，就提出了申诉这个概念，并且加入了我的想法，但是因为时间问题，大家还是把我的构思给否定了，困难和理由就是这样。但是申诉是很有必要的，这是一个产品成熟的最后象征，除了本身应该具有的功能外，还有很多额外的收货，比如产品经理的学习，很多都是来自申诉中的灵感，看看以后产品能不能这么设计，为什么会有人这么想。而申诉对于受了委屈的人，更是一种类似于纪检委的那种鸣冤之路，七尺大汉红眼的故事，感同身受。
对于产品经理而言，早期的用户非常的重要，因为他们能容忍产品的缺陷，并且给你很多建议，当我们及时采纳反馈后，他们甚至会成为我们的免费推广员，核心用户。
每一次产品的整合和扩大都是一个巨大的工程，不仅仅是重建一栋楼那么简单，而且要把原来的业务和信息无缝衔接到新平台上，旺旺的分合就是这样的，也就是说，加入我的产品需要重大的变革，也就是我常说的2.0版本，那么很可能要面对重做，甚至更大的工作量，如果我的产品没有足够的影响力的话，领导也不会给我支持，让我去做2.0版本，但是如果1.0版本缺点过多，最后这就会成为令人诟病的产品。
在书里面我们经常能看到无崖子这些近乎CEO的大牛们带队干产品，其实互联网的CXO们都是做过最底层的，所以他们懂，他们的政策和眼光能看到痛点，而比职业经理人，那些高智商的名校骄子们，缺乏对这个公司基层的了解，所以很容易做出一些不合实际的政策决定，而我们的领导就更蠢了，不仅没有基层的经验，也不能带队做事，更不会专业知识和经验，最重要的是，智商和眼界也不高，人也不刻苦，都是做样子。哪怕是我们现在招进来的人，都是一天营业厅都没站过的应届毕业生们，就出来制定所谓的政策，给建议，他们未来成为了领导，不就是处长那种假大空了吗。
186页出现了非常经典的话：规划其实是一件很有意义的事情，很多规划的很好，被寄予厚望大的产品没成，也有很多野蛮生长起来的私生子继承了大业。而阿里的发展，似乎后者的案例更多，就像钱一样，规划不是万能的，没有规划是万万不能的，业内流传了一句话：成功了，所有的扯淡都是战略，失败了，所有的战略都是扯淡，不无道理。衍生出来就是吴军带来的西方思想，互联网思想，尊重失败，失败是成功的必经之路，当你不知道怎么走的时候，要做的就是立刻往前走，然后投石问路，在失败中问路。而中国的国企，更像上个年代工业思想的思维，规划至上，凡事不做好准备不上线，一处必中。其实在现在这个充满了变量的时代，越是想好好规划，做好再上，越不能成功。当然了，有人说手术，建楼，你能说不规划好，而投石问路吗，这些当然不行，但是这些无关人情，无关市场，公式一般的自然科学现象，理工科的，是可以规划的，1+1=2。但是凡事设计人性市场等这些不定因素的，文科基因的，不可能有规划，两个人加起来真的就是两个人的力量吗，可能每一天都不一样，所以至少在互联网，人力这些领域，不要迷行规划，多尝试，容忍失败，尊重失败，接受失败，这是我们领导必须要学会的，可惜他们不会，但是我要会，以后我去的公司，可能80，90后是领导高层，他们就是这种思想，我不知道前路在哪里，我规划一条，但不迷信这条，投石问路，方达彼岸。
最后一章，每一个产品的设计，都没法摆脱其背景去评判好坏。从宏观上讲，有国民经济现状、社会文化趋势、政策法规变化、软硬件技术发展等，从微观上讲，有具体的目标用户、不同使用场景、当时的最刚性需求等等。今天的好产品设计，明天可能就是傻逼，唯一不变的，只有产品经理。为什么拼多多、摩拜等这几年的互联网创业会发展这么快，以前一个公司10年才上市，现在3-5年，因为高手加盟，很多高手来自阿里网易。这些高手产品经理能很快设计出符合公司要求的产品，这源自他们丰富的经验，而经验来自他们的母公司，阿里网易等，很难说是他们的优秀，成就了一个又一个大佬公司，还是阿里网易这些母公司成就了他们，锻炼了他们，让他们再次创业做事的时候就游刃有余。没有不会过时的设计，只有不会过时的产品经理。
最后一章就像九阴真经的总章一样，重要而点题。第一，便是重重的打了我们领导的脸，打了传统国企的脸，很多人出书，研究，都想总结出个：合格产品经理模型。而作者告诉我们，这是不可能的，这又陷入到工业时代的规划思维中，总想搞个方法论，这和“最好的文档模板”“最优的组织架构”，有什么区别呢？最好的一定是适应时代的，而时代和事物是变化的，所以没有一成不变最好的，只有相对合理能灵活改变的系统、模型。能多变善反思敢动刀的模型，能活的久一点，也不会一直活着。产品经理的本质是胜任工作，而工作的多样性，决定着这个产品经理应该注意什么，很明显，大平台的PM和手游PM无论是思想还是工作方式都是相当于两个专业的。下面作者裂了一个表，写着不同工作方向的产品经理该做什么，什么角色，有的可能同时拥有几项，甚至全部有，也可能只要胜任其中一项，这个具体而定，这个表也只是大概覆盖了互联网。当然后面说了，级别还是可以分的，最初级当然就是写文档，设计，需求分析（这个是我在创新工场，还有现在我手下应届毕业生们做的）中级就是项目管理，沟通协作，用户研究等需要经验的任务（这个就是我现在做的，一方面有PMP，一方面学会沟通，学会抗压（顶住傻逼），思考用户写心得），高阶就是业务规划，产品规划，团队规划，这个就离我很远了，以至于我现在看着都有点玄乎，觉得很有道理，但是就是不太懂，没有前两那么深刻的理解（写这句话时是2018年12月9号，工作三年），
后面基于前面那个表，给不同阶段的PM能力要求提了个打分的，有一定参考性，工作1年，2年，3年，明年等等，每年再看这个表，再对比自己，可以很清楚的看到自己的职业规划和成长路线。看到这里，我很是激动，一年的困惑迎刃而解，我原来这一年没有白过，我对自己的成长路线在坚定不移的走下去，我在成长的，我不是废物，没有虚度光阴，这是我的快乐，我还有未来，我离目标越来越近了。
后面便是举例，如何把自己的评价套入进这个表格中，如何打分看自己是否合格，挺有意思的。这个表格就是我说的，一个可变，私人定制的平台才能客观的体现PM这个根本没有定论的岗位，每个人的表格都不同，每个人的表格又很像，所以它姑且能统一的评价下PM的分数吧。
看到这里心绪很有点激动，不停地把自己代入，对号入座，想看看自己几斤几两，有没有到市场上优秀人才的样子，这些年我走的方向对不对，未来有没有前景。当我发现这一切都很顺利，我很成功，我不迷茫的时候，就像有了媳妇一样的开心。这本书相见恨晚了，如果13、14年我有这样的思想和本领，现在恐怕早已50W+，但是说实话14、15年我看过这本书，纯粹为了面试阿里，因为没有工作和产品的经验，所以真的是看不懂这本书，看不到精髓，如今再看，经常汗流浃背，这本书如同说的就是自己，就像在迷茫中给自己指点明津，鼓励的天书。相见恨晚，不，相认恨晚 ，是我局限，如今才真正认识了它。
产品经理第四个阶层，就是要有业内知名案例证明自己，这至少需要一次半年以上的完整战役才能获得，而且纯看运气和机遇，到了这一步，已经算业内的5类甲或者4类人了。产品经理的最后一个阶层，第五阶层，就是跨职能管理部门的管理经验，到了这一层，就可以出去做个小公司的CEO或者高层了，这时候就算4类人了。产品经理4相当于一个大将，产品经理5相当于一个帅才，大都督。至此，整个职业规划已经完整了。
剩下就是一些大佬们的说的金玉良言了：
1，产品和运营谁说的算，谁了解用户谁说的算，权威是一次次做出正确的判断积累下来的。当然在国企，谁抗责任谁说的算。
2，产品一开始肯定没有架构，有也是扯淡，一开始都是目标很明确的解决某些用户的需求，后面才做大产品，考虑事情多。
3，淘宝是否需要产品首席架构师，不是需不需要，但是有没有人能做。
4，做产品一开始，需要热血和激情，非常理想主义，之后的规划需要考虑每一方的利益。基于利益的合作才是长远发展的。
5，产品经理分为两种，一种是功能性产品经理，一种是大产品经理，前者负责运维和更迭，这也是很重要的，很耗费精力。后者挂帅，攻城拔地。
6，产品经理的关注力很重要，比如说这个产品经理天天盯着京东，那个天天盯着拼多多，非常的了解，那么这些都是公司需要的人才。
7，产品新人常犯错误，不了解产品的受益方，不了解责任范围，过度设计，不计成本，不了解用户，凡是业务方提的需求都是合理的（这个在国企就是天），不好意思拒绝不合理的需求（这个在国企做不到）
当产品经理的人，谁手上没几个产品的尸体。学会鞭尸，找出差的产品出来，然后反复的找缺点，找到思维上的缺点。PPT批斗会，拿出PPT来，每个人指出几个缺点，记下来，然后最后大家讨论通过的缺点进行修改，则这个PPT一定好。人人可以当产品经理，就是人人都不好当产品经理，考察太多隐形的东西了。这其实是一个抗压、要求取向正常，价值观正常，有大局视野，熟悉社会民情等的岗位。
书的P223页，简述 了一个产品经理预备队必备的一个流程。这几点，足够每一个想转产品的人喝一壶了。直到这里，最后一章重点在描述产品经理的岗位，给所有小看这个岗位的人一点提醒，这并不是一个傻逼都能做的好的位置，P227列举了很多产品经理遇到的痛苦，学校里想不到的痛苦，我基本都遇到，很幸运，其实这些苦难和我应对的方法，就是我这几年工作经验的核心竞争力。书里写道：它不是看过多少篇显性的行业报告，背的出多少关键数据，掌握了多少用户研究的方法，而是你几年如一日，每天扎下去的几个小时，使得你对特定的行业、领域、特定用户有了深刻的理解，是背后说不出的隐性知识。这是能通过一个又一个的项目练成。
最后作者在反思自己，这本书和自己的职业方向的问题，作者也是人，他对自己的反省，也是我们对这本书的高度的一个审视，他不一定全部正确，但是确实有过人之处，我们读书的人，就是在和作者交流，从他那里获得有用的东西。
