全面预算管理中的5个责任中心
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■ 作者：江南竹
■ 来源：财务职场
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当管理层制定了公司的战略，进行战略解码之后，如何把公司的经营目标分解到各个部门？只有各个组织承担自己应承担的经营责任，公司经营目标才可能完成。
那么分权必然要求分责，因为责权利是对等的。
每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。
承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部责任单位，叫做责任中心。
责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
01
利润中心（profit center)
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什么是利润中心？
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit, SBU），人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效的事业部。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该中心管理者创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
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利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得收入而给企业带来收益的利润中心。例如，分公司、分厂、事业部等都是自然利润中心。
人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。（一般也可叫虚拟利润中心）
一般来说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数成本中心改造成人为利润中心。
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利润中心的成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
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利润中心的考核指标
(1) 当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
(2) 当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：
利润中心边际贡献总额;
利润中心负责人可控利润总额;
利润中心可控利润总额。
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利润中心与目标管理
企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：
即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时赋予执行的权利，并对最后的成果负责。
在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
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利润中心与预算制度
为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
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利润中心与人事考核
在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是：
每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；
推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；
上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；
年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
02
收入中心(revenue center)
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什么是收入中心？
收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。
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收入中心的划分原则
收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有决策权，其决策能够决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。
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收入中心的控制目标
控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
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确定收入中心的目的
确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
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对收入中心的控制
对收入中心的控制，主要包括三个方面：
（1）控制企业销售目标的实现
1）核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2）检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。
（2）控制销售收入的资金回收
销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：
1）各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2）对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3）收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。
（3）控制坏帐的发生
对坏帐的控制要求主要有：
1）每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。
2）在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。
收入中心的考核
同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标：
①销售收入目标完成百分比
=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%
②销售款回收平均天数
=（销售收入×回收天数）全部销售收入额
③坏账损失发生率
=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%
03
费用中心（Expense center）
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什么是费用中心？
费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。
不直接面向外部客户，为其他责任中心提供服务，投入与产出之间无严格的匹配关系，对费用发 生额、改进率负责的责任中心。
该中心最大的优点是，既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。
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费用中心的种类
费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等；
随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。
如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。
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费用中心的划分原则
费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
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费用中心的控制目标
控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
04
成本中心（Cost Center）
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什么是成本中心
成本中心为利润中心服务，是利润中心承担客户端到端责任的组成部分，投入与产出之间有着密切的匹配关系，对可控成本负责的责任中心。
成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
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成本中心的类型
按分类方法可分为：
1）基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2）技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
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成本中心的特点
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量、可以控制。
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成本中心的考核指标
成本中心的考核指标包括：成本(费用)变动额、成本(费用)变动率
成本(费用)变动额=实际责任成本(费用)-预算责任成本(费用)
成本(费用)变动率=成本(费用)变动额/预算责任成本(费用)×100%
05
投资中心（Investment Center）
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什么是投资中心
以客户为导向，负责端到端的产品投资与生命周期管理，关注长期投资效果，以提升资产与资金的投资回报为主要责任的责任中心 。
投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。
投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率，却高于部门资本成本的投资机会的倾向。这个问题可以通过经济附加值来克服。经济附加值通过从部门净收益中减除部门平均投资的资本成本而得到。
投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
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投资中心的考核指标
除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。
1、投资利润率
投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：
投资利润率=利润÷投资额×100%
或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。
为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：
总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%
投资利润率指标的优点有：
能反映投资中心的综合盈利能力；
具有横向可比性；
可以作为选择投资机会的依据；
可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。
2、剩余收益
剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：
剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率
或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率
剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。
— END —
8月16-17日，原华为核心网产品线财务总监分享：
《华为项目财务管理》
8月24-25日，原华为财经副总裁分享：
《华为财务转型：支撑战略的责任与预算》 返回搜狐，查看更多