企业数字化中台解读
本文作者：程操红·用友集团CTO
1、中台的起源及发展
“中台”一词这几年在国内非常热，一夜之间出现了各种各样的中台，也出现了各种各样的解读。有从技术架构角度的，把中台等同于基于容器云、微服务架构、DevOps等云原生技术的平台，并总是很纠结中台和SOA有何差别？也有从产品角度的，认为原来一体化产品里功能模块改个名，按领域建模方式做一些切分，做一下技术改造就可以变成包含一堆服务中心的中台；还有从业务及组织角度的，认为中台就是总部和分支机构的关系，本地化经营团队、项目部、门店等一线团队就是前台，集团或公司后方团队就是中台。
以上几个角度的观察，的确都和中台有关系，也都部分揭示了中台的一些关键特征。从单一角度看，也都说得通，混在一起就很容易又被搞糊涂了。比方说平台和中台，大家经常拿来对比，其实并不是一个维度的概念。业界有一种说法，把中台称作“第四方平台”，第四方平台就是在第三方平台之上的一个产物，用来统筹、协调第三方平台，提升第三方平台的运营和组织效率，从而高效、低成本的为用户提供服务。作为第四方平台，本身不直接提供面向用户的具体服务和产品，而是为第三方平台提供大量可复用的能力，同时还会管理这些能力和所支撑业务的关系。
中台是一个新概念，但其实并不是新事物，只是随着新技术、新商业及社会文明的不断发展，为顺应人民群众对美化生活的向往，企业及公共组织正面临诸多的挑战，包括进一步持续改进产品及服务质量、提升经营及服务效率、满足个性化需求等等，最终实现稳健、绿色、可持续发展。在这样的大背景下，中台开始被越来越多的企业及公共组织重视并付诸实践。
要想真正搞明白中台是什么，还得先回顾一下中台到底是怎么发展起来的，以及中台目前的应用情况。
很多人在介绍中台的时候，都提到了美国军队的案例。二战时期美军采取的还是大军团作战模式，到了越战时期则调整为以营为单位的区域作战模式，中东战争时期则演变为班组作战模式，这让美军成为全世界最灵活的军事组织。7-10人的战斗小分队深入腹地，却可以呼风唤雨，在复杂的战场环境中，快速发现目标，制定战略及战术，实施精准打击。这一切的背后，主要就是有一套强大的后勤保障中心、情报收集中心、信息处理中心、调度中心及火力支援系统等，这就是美军的“中台”。
图：美军的班组作战模式
另外引起大家关注的就是阿里在2015年发布的“大中台+小前台”战略，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了中台事业群，全面升级组织架构。
近几年来，随着中台理念的传播，越来越多的企业如腾讯、京东、用友、苏宁、中石化、中国建筑、中广核等越来越多的企业也坚定了走上了中台建设之路。
2018年8月18号，在主题为“数字企业智能服务”的全球企业服务大会上，用友发布了iuap中台产品，重点是技术中台和业务中台，中台在用友上升到战略层面。2019年4月19号，在春季发布会上，用友正式对外推出了数据中台。
2018年9月30日6：40，腾讯总裁刘炽平发布全员内部信，公布腾讯历史上的第三次组织架构调整，其中很关键的一个变化就是在技术上，建立中台体系，打破各个业务在数据上的隔阂。而且腾讯对它的期望颇高：“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。”
2018年12月，京东商城也正式进行了组织架构的调整，以确保组织能力顺应变化。在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台，其中前台：指离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为，最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营；中台：指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化；后台：指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。
2019年1月15日，苏宁董事长张近东在春季工作部署会上也重新定义了苏宁的“前台、中台、后台”。“前台”主要指苏宁小店和苏宁零售云，苏宁小店要快速实现向社区渠道***，零售云则作为县镇市场核心产品的战略定位，加速抢占农村市场份额。“中台”被定位成苏宁修炼“内功”的重要抓手，一个强大中台系统的建设，在2019年被提上重要日程。
联想到我国近几年全面实施的“军委管总、战区主战、军种主建”的领导指挥新体制，采用的也是中台的思路，彻底扭转了过去大军区体制庞杂的职能系统，有利于提升管理和指挥效率，更加适应未来一体化联合作战需要。
中台不只存在于大的企业或者公共组织，在个人修养及艺术中也能觅得中台的身影。《傅雷家书》中有这么一段话：“弹琴不能徒恃sensation（感觉），sensibility（感觉，敏感）。那些心理作用太容易变。从这两方面得来的，必要经过理性的整理、归纳。才能深深地化入自己的心灵，成为你个性的一部分，人格的一部分。当然你在波兰几年住下来，熏陶的结果，多少也（自然而然的）会把握住精华。但倘若你事前有了思想准备，特别是在智力方面多下功夫，那么你将来的收获一定更大更丰富，基础也更稳固。再说得明白些：艺术家天生敏感，换一个地方，换一批群众，换一种精神气氛，不知不觉会改变自己的气质与表达方式。但主要的是你心灵中最优秀、最突出的部分，从人家那里学来的精华，都要紧紧抓住，深深的种在自己的性格里，无论何时何地这一部分始终不变。这样你才能把独有的特点培养得厚实。”
图：傅雷家书
直观的感觉、地点、群众、精神气氛这些都是易变的，对应的就是前台业务。而从业务里吸收沉淀出最优秀、最突出的部分、学来的精华就是中台的能力。前台业务滋养中台能力，中台能力形成了，也能更好的支撑前台业务的变化。无论何时何地，精华的部分可以保持一个人或一个组织独特的风格和竞争力，而不至于人云亦云、抄袭模仿加山寨。
中台不是新事物，但随着新技术的不断发展，注定会在数字化时代大放异彩。
2、中台是什么
上面介绍了中台的起源及先进企业在面临时代新挑战的时候，都在加速拥抱并推进中台的情况，那么中台到底是什么呢？我觉得要想真正理解中台，需要以三位一体的视角去解读，否则看到的中台都是相对片面的。
2.1 中台是一种业务及组织形态
阿里、腾讯等大公司在推中台战略时，对外体现的都是对组织的调整，形成大中台+小前台的前中后台组织架构，这也是中台可以在企业深度落地的前提。
知名企业的组织调整总是能够吸引社会公众的关注。大型企业往往对组织调整和重要人事变动持非常谨慎的态度，但是在数字化时代会变得更加频繁。组织调整不是空穴来风，而是紧紧围绕企业的核心战略，是对企业核心战略进行分解，并梳理现有业务、核心能力、团队、核心岗位综合权衡后作出的决策。这个决策包括具体的业务设计、中台能力分布、具体组织架构及配套的组织机制。
理想的中台化组织如上图所示，大部分企业由于历史原因，很难一下子变成这个样子。另外由于中台是不断发展和进化的，并且需要避免金字塔型组织部门墙、隔热层等弊端，所以建议中台组织并不一定就直接对应某一级的行政组织，前台、中台及后台更多的是一种角色或者职责，被有中台理念和能力的团队承担，而且更关键的是如何在中台组织上设置前台业务组织。所以说企业组织的中台化调整，核心点是明确中台战略，成立中台的推进组织，梳理前台业务，大多数情况下中台化组织会长成下面的样子。
组织的设计要充分考虑企业的商业模式和核心战略。哪些业务发展较快，或需要快速试错验证，则针对这些业务设置前台组织，前台组织要盯紧市场的变化及客户的需求，所以机制一定要灵活，不能施加太多固化的流程及条条框框的规则约束。
目前大多企业在做业务创新探索时，虽然引入了新的技术和业务模式，但任然用原有的金字塔式组织模式、管理流程和制度，很多规划没有充分授权业务团队根据市场情况灵活去响应，而是来自自上而下的规划，层层审批，走冗长的立项流程。新业务会有风险，但责权利不对等，导致很多时候方向看的很多，起点也很高，但就是抓不住机会。
前台组织想要灵动，则相应的一定要有中台组织。中台组织重点是为前台组织赋能，需要提供丰富的可复用的支撑能力，避免前台团队重复建设。其实前台团队很多时候是不愿意把精力放在一些公共和基础的能力上的，因为在资源有限的情况下，分散精力一定会对业务自身的发展造成影响。而且前台团队做这些能力往往也不够专业，基本上都是根据项目需求临时拼凑，在产品化、稳定性、可运维等方面无法持续投入，勉强做出来也会在产品及服务质量、用户体验、安全合规性等方面差强人意，影响用户口碑甚至伤及企业品牌。比如阿里在中台战略启动之前，天猫国际、天猫超市、零售通、村淘、AliExpress等很多业务都有自己的招商流程和团队，不但造成内部资源浪费，对商家来说体验也非常不好。商家和一个阿里巴巴合作，却需要走几遍入驻的流程，发布好几次商品，要求及规则还各不相同。阿里推出中台战略后，推动统一供货中心的建设，组织上也开始融合，商家体验逐步得到改善。
用友在ERP及云服务发展的早期阶段，也同样存在这样的问题。虽然公司坚持产品化而不是项目化，但在不同的领域、行业，从技术的基础能力到人力、采购等业务能力，仍然有重复设置组织、重复造轮子的现象。这两年随着中台战略的推进，各领域团队、行业子公司重复的技术、产品团队在组织层面进一步被融合，经营效率大幅提升，生态伙伴及客户也开始获得更好的一致性体验。
后台组织则相对稳定，强调流程和规范。从传统企业经营角度看，市场、客户运营、生产制造、仓储物流、财务、税务、法务、人力、行政、销管、IT等大多都是属于后台范畴。但随着数字化转型的推进，原本属于后台的职能，由于和业务的结合度越来越紧密，需求导致的变化频度会提示，逐步就要从组织层面纳入到中台体系。
2.2 中台是一套技术和业务架构
中台的本质就是实现连接、协同和共享，驱动数字经济从垂直分工走向水平分工，沉淀出更多专业、高价值、低成本、可复用的能力，类似于成熟工业体系里分门别类的供应商。以波音787为例，其零件超过230万个，供应商则遍布全球五大洲。这些供应商有独到的技术和生产工艺，但供应链拉得太长， 供应链伙伴之间的协作、配合难度大增。想想看，波音和供应商的6000多个工程师投入到787的研发、生产，跨及多个时区，加上语言、文化障碍，几百万个零部件都必须在正确的时间按正确的要求供货，协调沟通工作是个很大的挑战，全球供应链协作上的难度可想而知。
沟通协作的问题，会带来系统设计的问题，进而影响整个系统的运作效率和最终结果。数字化中台面临同样的挑战，中台的核心目标是构建高复用的能力体系以支撑前台的灵活创新，提升前台的应变能力。这个目标的达成，除了设置合理的中台化组织，还需要一套中台化的企业数字运营平台，这套平台能够有效的管理各类能力，准确对能力进行评估，快速做出是自行研发还是外部采购的决策，并让能力之间有效连接，对能力进行定制以支持各类业务场景。这里的“中台化”定语，就是因为这样的一套平台必须要采用中台化的技术架构、数据架构及应用架构。
中台化的架构，不能仅仅停留在云计算、分布式、容器化、微服务、异地多活等高性能云原生技术架构，也不仅仅是以服务为中心的SOA架构或以领域建模为核心方法论的复杂业务系统架构，而是要充分考虑前台业务和中台之间的关系，复用的层次不只是停留在功能级、而是要延展到数据级、运营级的端到端解决方案。比如软件时期，我们可以提供订单中心的功能模块，但中台架构下，订单中台提供的不仅仅是下单及订单管理的功能，而是提供在线交易的运营能力，由此衍生出引流拉新、促活、优惠促销服务、上门取退、极速退款等配套服务能力。
从架构层面看，中台会引入新的架构概念，比如能力、业务，但同样会采用互联网及软件工程实践中沉淀下来的优秀框架、模式及工具，如微服务、SOA、插件化、领域驱动设计（DDD）、事件驱动、设计原则和模式等。中台并不能替代这些优秀的方法论、设计原则及方法，中台体系里的能力如果希望增强灵活性、可复用性、性能及稳定性，仍然要求产品经理、应用架构师、核心开发人员掌握这些“传统”的架构方法和设计技能。
目前市场上云计算公司、企业云服务等公司，从数字化转型尤其是IT角度，给客户介绍中台，大多会从技术、应用及业务架构角度去讲。相对于组织中台，技术和业务架构方面更容易落地，也更容易在前期解决一些现实问题并看到结果。
但如果要真正达成业务目标，支撑企业持续健康发展，那么中台技术及业务架构的落地，一定是离不开组织的配套支撑。1968年就被提出来的康威定律（“Any organization that designs a system （defined broadly） will produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.”），说的就是组织对系统的影响，当然这里所说的系统其实是一个广义的系统概念，包括IT系统，也包括业务及产品。
图：刊登在《Datamation》的“康威定律”文章截图
什么样的组织架构就会产生什么样的技术及系统架构，因为企业的考核、绩效、奖惩大部分是和组织密切相关的，组织在规划业务、设计对应的系统时，一定会考虑本组织的利益和边界，也会优先考虑本组织人员的晋升和发展，另外同一组织内部的协作便利程度远远大于跨组织的协作。使命驱动及强文化的企业会降低这种影响，但仍然无法打破康威定律。
2.3 中台是一种文化和理念
随着市场化经济的发展和供给侧改革的推进，越来越多的企业开始从“股东第一”，“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。如何真正以客户为中心，优秀的企业做出了大量的探索。华为公司业务管理岗位之《以客户为中心》给出了大量的、非常具体生动的解读。“客户是华为存在和发展的唯一理由，客户是华为成长和强大的根本。”“以客户为中心”意味着公司所有的付出和努力都围绕着“为客户创造价值，以客户的利益为第一宗旨”的原则，有了这样的思想准则和行为规范的指导和约束，那么这家企业生产的产品或者提供的服务一定是能为客户（企业客户或用户）带来实实在在的价值的，一定是能够被客户所接受和占据他们的心理认知的，也一定会成为一个成功的商业品牌。我们从华为的产品中可以看到这种文化价值观带来的商业力量和优秀结果。
真正以客户为中心，就会以客户的需求出发，要学会倾听客户，而不是单纯从厂商或者团队的利益出发。如何更好的解决客户的需求，如何提升客户的体验和获得感，数字化阶段和信息化阶段有着非常本质的区别。数字化阶段由于云计算、大数据及人工智能等技术的发展，连接、协同和共享成了主旋律，也是创造更大客户价值的驱动力。
中台一定要建立“以客户为中心，强调连接、协同和共享”的文化，否则哪怕组织按中台模式调整了，技术及产品的中台架构也引进了，中台还是无法在企业真正落地，更别说能够实现健康、持续的进化。这就和音乐领域学习小提琴、钢琴等乐器的道理一样，培训班报了，钢琴、琴谱买了，老师很靠谱，练习时间能保障，演奏技巧也逐步习得，但真正能否成为钢琴/小提琴演奏家还是要靠个人对音乐的热爱，对每首曲子情感的理解和表达。
现实情况是，出于各种原因，很多时候连接被中断，协同变单打独斗，共享成为空想。简单的事情有时候变得太复杂，就是因为失去了正确的文化价值观，简单的说也叫做失去了初心。比如运维的初心是保证系统的高可用，让用户随时随地感受如丝般柔滑的感觉。有些技术团队早期随业务发展能够非常好的贴近业务和客户，但业务发展壮大后，团队规模也会扩张，技术和业务反而各自有了考核目标，这个时候最容易忘了初心。技术及运维人员把大量的时间和精力用于炫技，本来是要解决问题，结果却醉心于各种解决问题的工具和流程，真正的问题其实早就随着业务的发展有所变化了，可谓是现代版的刻舟求剑。还有就是特别看重小团队的绩效和短期收益，重复建设各种日志/埋点/监控框架，而不是团结协作深入到业务场景中去，去梳理各类业务应用的链路，制定降级和容灾策略，持续细化监控，定期开展应急演练。线上系统出了问题首先想到的如何甩锅，尽量少担责任。所以很多系统的运维故障，简单分析一般是系统BUG和研发流程导致，深入分析则会发现很多架构问题。但如果透过现象看本质，就会发现其实大多都是组织价值观和文化问题，导致大家责任心不够、协同配合不好，重视业绩而忽略用户体验、重视产品成果而忽视系统稳定性的基础工作，归根到底就是以客户为中心的意识没有深入到每一个人的内心。
以客户为中心，就是要抛弃本位主义，不能屁股决定脑袋，要学会协作，包括内部协作和外部协作。站在客户角度，而不是站在个人、团队或者公司角度去考虑问题。
中台作为一种文化和理念来说，和作为组织形态、技术及业务架构相比，大家往往认为是最虚的，但其实却是最重要的，可以说正确的文化价值观及理念是中台之魂。
中台和生态
很多时候一个企业生态做不好，也是因为没有真正以客户为中心。哪怕是自己不擅长的部分，也会投资源做，一方面影响了客户体验，另一方面因为战线过长，最终反而会削弱自己的核心竞争力。目前我们已经看到，在以客户为中心的理念下，越来越多的企业开始把生态作为其核心战略，而这些企业无一例外的都非常重视中台的建设，可以说生态是促进中台发展的重要驱动力。
“练好内功被集成，我们自己不做SaaS，支持合作伙伴来做更好的SaaS”，在2019阿里云峰会·北京现场，阿里云智能总裁张建锋首次明确了阿里云的生态边界，并提出了“被集成”的生态战略。
而华为公司董事、企业BG总裁阎力大在2019中国生态伙伴大会上表示，站在智能时代的入口，在坚持“被集成”的基础上，华为企业业务的新定位是“Huawei Inside”，通过“无所不在的联接+数字平台+无所不及的智能”，致力于打造数字中国的底座、成为数字世界的内核。
用友新30年明确提出 “倾听客户、敬畏技术、荣于生态”，其中，“生态”被列在与产品、客户同等重要的战略位置，“融合”已成为用友生态的第一关键词。截至2019年4月19日，用友云市场已入驻生态伙伴超过3500家，上架产品及服务超过5500款，拥有11大企业数字化服务分类，已成为国内领先的企业服务生态平台。
3、中台和平台的区别
中台是什么，以上几个小节从三个不同视角进行了解读。中台是一种业务及组织形态，以中台化的方式去设计组织架构并开展业务时，极端情况下，可以没有任何系统支撑，只是经营无法精细化，运营效率很低下，风险无法管控而已。所以中台需要一套高复用、高可靠、提供极致体验的技术、数据及业务架构。但这些都还不够，中台要想落地生根、持续随着业务发展而不断进化，那么一定要形成一种以客户为中心，强调连接、共享、共建的文化和理念。
3.1 平台是什么
按照百度百科的定义，在计算机及软件工程领域，“平台”更多侧重的是技术及系统层面的属性，能够独立运行并自主存在，为其所支撑的上层系统和应用提供运行所依赖的环境、公共服务、框架及工具。平台一般都有自己所聚焦的问题域、核心的设计理念、关键概念、配套规范、标准及工具。
平台代表着很强的支撑性、可复用性，所以被广泛应用在信息化乃至数字化转型的方方面面。以产品而非项目为主导的IT及互联网公司，还有大型的集团性企业，由于业务的复杂度及多样性，往往都非常重视平台的建设。用友在ERP阶段，统一的UAP平台支撑了高端产品NC的飞速发展，也为ERP产品的行业化、客户化定制及外部生态的参与提供了强有力的支撑。
平台有大有小，有不同种类，不同层次。比如上述提到的用友UAP平台包含的内容就很多，内部会进一步分解为多个子平台，如集成平台、流程平台、报表平台、开发平台、企业建模平台等等。每一类子平台聚焦解决特定问题域的关键痛点，如集成平台可解决异构系统的集成和互通，企业建模平台解决企业人员、组织、编码规则、权限、元数据管理等基础建模问题，开发平台则提供可视化、配置化的低门槛开发工具。用友全新一代云平台iUAP则基于云原生技术，为企业数字化转型提供技术、数据、业务的支撑框架和基础能力，同时还包括混合云服务、生态服务以及统一的开发者入口和工具。
随着互联网经济的快速发展和深度实践，平台的含义也有了进一步延伸。“市场”成为最有价值的经济模式，单边平台、多边平台、平台经济学等快速发展，被越来越多的人所了解。平台开始超越技术和系统的概念，而开始包含流量、交易、配套服务等运营属性。比如腾讯的微信也可以称之为社交平台，阿里的淘宝、天猫是连接商家、消费者、第三方物流商及服务商的电商平台，并进一步演变为线上线下一体化的新零售平台。
3.2 平台 VS 中台
平台的发展有很多年的历史，大大小小、分门别类的平台也非常多，但是如何更好的应对数字化新时期市场和用户需求的不确定性，如何进一步增强平台对业务的支撑和响应速度，如何在业务发展过程中实现平台的持续进化，这就需要引入中台。
比如阿里巴巴在2015年之前，内部有很多平台，包括商品运营平台、汇金平台、会员管理平台，但阿里真正明确中台战略并大力去推动中台的发展却是从2015年才开始，而且现在随着构建“云上阿里巴巴”在进一步加速。用友在ERP阶段打造的UAP平台放在现阶段看，也是企业信息化和内部经营管理领域非常有价值的平台，但在数字化阶段，随着云原生技术及大数据技术的发展，随着企业业务从内部管理延展到产业链协作和社会化商业，业务变化也越来越快，中台化就成了构建新平台必须坚持的核心理念。
平台和中台最显著的差别就是：平台是名词，中台更像是形容词。不是所有的平台都是用中台化的方式构建的。
站在客户角度看：大型企业和公共组织在思考新时期的IT战略时，越来越多的客户会更加关注中台的构建，也就是平台必须是用中台的理念和架构去构建的，只有这样才能打通系统和数据壁垒，实现能力沉淀和复用，支撑业务持续快速创新。
站在数字化转型服务商（比如用友）角度看：平台、领域、行业代表一种服务和产品分层。只是随着数字化智能化的推进，平台、领域及行业产品都正在按照中台能力的维度被重构，平台里出现了技术中台、数据中台、业务中台（基础业务能力），领域里则出现了财务中台、人力中台、营销中台…等等。
从业务及组织形态看：非中台化的平台会影响组织形态，但不太会影响业务形态。很多企业有平台类的组织，这个组织解决很多公共和基础的问题。中台是共建共创的，中台能力不一定固定由特定的平台组织提供。
从架构层面看：非中台化的平台也有复用的特性，但这类平台的复用主要是面向功能的（非数据驱动，无法通过持续运营产生更大价值），是相对静态的（无法随业务快速变化，不会和业务的变化有机的结合，对依赖平台的业务缺乏有效管理），粒度也比较粗（大一体架构，铁板一块，非微服务架构）。
从文化和理念角度看：非中台化的平台对文化及价值观并没有很高的要求。
建中台——初期可以认为是引入中台的组织架构和理念，长远来看则是建设一个中台化的平台。
4、用友iuap和中台的关系
iuap5.0是按照中台理念、采用中台架构、提供中台运营体系的全新一代企业云服务平台。iuap既提供了平台化的组件、框架和工具，也提供了企业云服务所必需的基础技术能力、业务能力、数据服务能力，同时还帮助更多领域、行业及客户以中台化的方式构建新能力，并对这些能力和对应支撑的业务进行有效治理，助力客户落地中台，实现从数字化管理、数字化经营到数字化商业的全面转型升级。
用友企业云服务的核心理念是数字企业、智能服务。iuap作为用友云的统一支撑平台，向下对接主流云计算基础设施，向上服务整个用友云SAAS、BAAS、DAAS及产业和伙伴生态。用友云各领域服务和行业服务都基于iuap平台来构建，部分服务及产品由于历史原因独立发展的，也正在加速往iuap上融合。另外iuap也有独立的产品形态，已经帮助众多大中型集团企业打造全新的IT基础设施，赋能企业数字化转型，支撑企业业务模式变革和快速创新。
iuap有几个显著特点：第一个就是新技术：完全基于云原生的架构并提供IOT、区块链技术的封装，对接企业服务的各种应用场景；第二个特点就是新架构：全新的能力化中台架构；第三个是新理念：数据驱动和基于小友的智能嵌入；第四个特点则是新生态：基于统一开放及开发平台提供面向生态的开放性。
iuap平台的成长离不开领域及行业业务的快速发展，更离不开大量客户项目实践的打磨，iuap平台目前所包含的技术框架、组件、业务能力及集成服务非常丰富。近两年随着对中台理念、架构及配套研发运营体系的深入理解和落地，iuap平台逐步演变为基于统一中台内核的3+2+1架构，即3大中台（技术中台、数据中台、业务中台），2大服务（混合云服务、生态服务），1个面向用友所有客户和生态的统一开发者中心。
企业客户要想实现上云或者数字化转型，只是更新云计算基础设施是不够的，在云计算基础设施上，iuap提供的是面向数字化企业服务的技术服务、业务服务、数据服务、集成服务及生态服务。但这个层次上的基础能力依然不够，企业往往需要有一定领域和行业深度的产品，而且不只是以最终产品形态来提供，还需要提供可以被连接、被复用、被定制、被运营的领域及行业业务服务，比如业财一体化服务、财务档案服务、考勤服务、供应商寻源服务等等。在这样的市场需求下，我们会给客户提企业数字化中台，这个中台既包含了iuap平台提供的能力，也包括企业服务各通用领域及行业化的能力。
那么企业数字化中台与云平台iuap的关系到底是什么呢？我们分别从能力提供角度和能力构建角度来分析一下。
4.1. 能力提供角度
云平台里的技术中台、数据中台、业务中台、混合云服务及生态服务，均按照中台架构进行能力的解耦和增强，这些能力都属于企业数字化中台体系的一部分，而企业数字化中台除了平台部分，还包含领域能力和行业能力。
A）技术中台
用友企业云服务技术中台由iuap gPaaS平台能力构成，目前全部由iuap平台团队负责构建。主要包含：云开发平台、自动化测试、容器云平台、服务治理平台、DevOps、分布式中间件、区块链、AI、IoT、专属云安装器等。iuap gPaaS还为上层应用与业务系统建设提供一系列支撑服务：运维中心、报警中心、日志中心&Pinpoint、ServiceMesh、迭代上线、全链路监控、问题排查、故障处理、灾备指标、域名管理、自动出盘、稳定性&可靠性、性能指标等，这也是业务中台的构成部分。
B）数据中台
用友企业云服务数据中台由iuap dPaaS平台能力以及丰富的数据服务构成。目前全部由iuap平台团队负责构建，主要包含：企业数据湖基础设施-大数据分布式存储与计算BigFusion、数据移动、数据资产管理，数据智能-智能搜索、智能分析，智慧数据-社会化主数据、企业画像、画像服务、图谱服务等。
数据中台的数据服务除了平台提供企业画像、社会化主数据服务之外，更丰富的数据服务需要iuap与领域来共建。
C）业务中台
站在用友企业云服务角度看，用友提供的是一个全域业务中台，既包含平台提供的基础业务域能力，也包含大量领域、行业团队构建的业务能力。事实上基础业务域的能力，也有少部分是领域团队共建的。
iuap里面的业务中台是基础业务域的能力，主要包含：用户中心、企业中心、企业服务中心、组织中心、员工中心、物料中心、客户中心、供应商中心、科目中心、银行账户中心、项目中心、税目税率、银行类别与网点、币种汇率、行政区划、地点地址、权限中心、流程中心、报表中心、打印中心、影像中心、文档中心、日程中心、消息中心、预警中心、异步任务调度中心、日志中心、云工作台、应用中心、VPA/RPA等等。iuap还提供了一系列业务能力支撑服务，也是业务中台基础业务域的组成部分：模型驱动还发（DDD）、UI模版、打印模版、编码规则、消息触达服务、附件组件、文件预览服务、协作套件、表单服务、通讯录、协作关系服务、档案归档服务、快递路由查询服务、统一搜索服务、生物识别、NLP、知识库、电子证书、国际化-多语言/多时区/多格式、云市场上架/交易服务、云工单服务等等。
除了平台提供的基础业务域能力和支撑服务，用友企业云服务业务中台就包含大量领域及行业团队构建的业务能力，例如典型的有：
财务中台-会计平台、事项库、总账凭证中心、责任凭证中心、产品成本中心、内部交易确认中心、商旅服务中心、员工信用中心、报账服务中心、会计档案中心、电子发票中心、税盘管理中心等等；
营销云中台-商品中心、订单中心、会员中心、渠道中心、结算中心、定价中心、促销中心、B2B交易中心、B2C交易中心、零售中心等等；
采购云中台-供应商管理中心、采购需求中心、招标中心、询价中心、竞拍中心、电子合同中心、采购商城等等；
人力云中台-员工任职中心、假勤中心、薪酬中心、员工福利中心、员工合同中心、绩效中心、学习中心、员工积分中心、组织发展中心、人才发展中心等等；
协同云中台-沟通服务、分分享服务、公告发布服务、会议中心、项目任务中心、微邮服务、动态发布服务、投票服务、金豆服务、荣耀服务、订阅号服务、云直播服务、网络会议等等；
制造云中台（IoT）-设备连接中心、设备展示能力中心、组态展示中心、设备数据加工发布中心、设备报警推送中心、设备数据存储中心等等；
建造云中台（工程项目）-工程项目中心、工程项目预算中心、项目进度计划中心、项目资料中心、项目质管中心、项目现场协同、项目成本中心等等。
4.2 能力构建角度
iuap平台是企业数字化中台的基座，领域云、行业云业务中台能力正是基于平台提供的基础能力和能力支撑服务构建，主要包括以下三个方面。
1. iuap平台助力其他领域业务及行业业务构建相应的能力，针对能力建设过程中需要满足的各能力要素，iuap平台提供了闭环的建设方法论、较为完备的中台基础业务域能力和最佳实践的支撑。
清晰的问题域的识别和定义，是解决问题和实现各能力要素的前提。针对各能力要素，iuap平台结合市场趋势、客户价值、业务场景、用户体验、研发痛点等，提出了具体的问题及预期目标、明确问题的边界及和其他问题域的关联。针对各核心问题域，提出了解决问题的基本思路、设计方案和落地路径。在不遵守中台对应标准和规范、不采用中台支撑服务的情况下，以上方案能够帮助领域和行业掌握解决问题的基本思路，但落地成本及后续持续优化代价较大；另外针对解决方案提供参考实现、标准和规范。如果遵循这套标准和规范，具体实现可以不使用平台提供的支撑服务，后续也可低成本的实现迁移和升级。
2.基于各能力要素问题域，iuap平台提供了各领域和行业中台能力规划建设的模版，在能力建设过程中，可以使用此模版针对不同的问题域分析其现状及需要提升的特征点，使能力规划建设的方向和路径清晰可见。
领域和行业业务能力建设过程中，可以使用iuap平台的已有问题域的分析结果、成熟的解决方案、并遵从标准和规范来进行能力的重新搭建，也可以使用iuap平台已有的大量能力中心和支撑组件来组装。已有的基础能力中心包括但不限于以下内容：用户中心、企业中心、组织中心、员工中心、权限中心、云审批、云表单、云打印、小友等，这些涵盖了数字化企业前台系统建设中所必需的、基础的模型能力，除了平台自建的能力外，还有大量通过开放平台引入的第三方融合能力，作为自建能力的必要补充提供领域和行业建设使用。
3.基础业务&应用组件作为支撑能力，也可以很好的支撑领域和行业的能力建设。如MDD可以快速支撑企业应用开发，编码规则、日志、预警、调度任务等也是企业应用中不可或缺的支撑能力。这些组件和服务可以直接重用。
这套完整的中台能力框架和方法体系，在用友企业云服务的推进过程中，尤其是全新一代面向中端客户的云服务套件yonsuite的研发过程中得到了充分的验证，加上资产云、采购云、财税云以及能源、广信、金融行业一些大型战略客户的中台落地项目，中台理念、文化、架构开始在用友及客户体系里生根发芽，走上进化之路。
为避免用友云中台能力盲目建设，合理引导能力共建和重用，iuap平台提供了能力广场进行中台能力的注册和运营。能力广场就像开放式透明厨房，对于用友云每个能力中心的要素构成、能力依赖关系、业务定制关系等都能够清晰的呈现，并将逐步加强对各中台能力的使用情况的统计功能，更好的推进用友云中台能力的良性、有序建设。
5、小结中台
企业或者公共组织要想推中台，就要充分理解中台是包含组织、业务、架构、文化等多方面要素的，孤立地从某个单一角度去推中台一般不会有太好的效果。中台的落地，就是针对不同行业、不同客户规模、业务和组织现状，合理去推动组织、技术、业务架构以及文化等几个方面的深度融合。
在具体落地路径上，需要认真审视企业当前阶段的文化和核心价值观，如果不符合则需要从企业创始人/一把手层面推动变革；其次需要引进中台化的技术、应用和数据架构，一方面融合并改造老的业务及系统，另一方面可基于新架构打造新的业务，并根据业务融合、发展的情况对组织架构及管理机制进行调整。
中台可以广泛应用在各行各业，尤其是面临复杂体系化挑战的企业和公共组织。回到企业数字化转型这个主题，真正能够驱动企业完成数字化重生的中台，我认为应该具备以下特点：基于数字化新技术，辅以不断进化的平台型组织机制和文化，坚持以客户为中心，持续挖掘、沉淀企业及组织的特定资源优势，同时积极融合内外部生态的丰富能力，打通组织、系统及数据的壁垒，使这些能力可以被快速复用、定制并应用到更多的商业场景，实现对市场及客户需求的快速响应，构建可长期可持续的商业竞争优势。
作者介绍：程操红（巴布），用友集团CTO，云平台事业部总经理，在技术领域深耕14年，深度参与并见证了软件-消费互联网-数字化转型多个阶段的发展过程，对技术如何更好的推动管理、业务和组织变革有着强烈的兴趣，在大型复杂应用系统的架构设计和研发落地方面积累了较多经验，目前正致力于数字化中台体系的研究及落地实践。