敏捷管理是由美国现代管理学之父、管理学大师德鲁克提出，最早在美国流行，并很快在各个行业，尤其是互联网IT行业迅速风靡起来，并被管理者广泛采用的一种过程和目标管理模式。
敏捷管理的标准化团队成员一般有如下成员构成：PO（Product Owner）+ScrumMaster+（TeckLeader+ 研发 团队），团队规模5~10人为最佳，敏捷团队的每一个角色都不存在上下级关系，不存在管理与被管理的关系，而是互相服务的关系。
敏捷管理强调建立服务型研发团队，团队以自组织模式和高度自动化的运维形式推进，一般采用devOps来进行工作展开，在制度上建立站会、plan meeting，user story，task 切分、access Point等制度，形成高效研发团队，团队需要设置合适的迭代周期，并通过用户故事分解，任务领取实现周期的交付。
简单来说，PO是需求的拥有者，PO角色更贴近传统管理模式中的产品经理，PO对需求本身、进度和用户负责、PO应该负责在迭代周期的开始通过对需求和产品的调研，向敏捷团队解释userStory背景，access Point说明，并通过QA问答方式，完成产品设计说明、用户手册等说明和编写，需要着重说明的是，PO对研发团队不具有直接管理权，通俗的说，PO无权向研发团队成员指派工作，PO所做的是向研发团队解释清楚UserStory和进度计划，由TeckLeader和研发团队对UserStory的可行性进行评估、并共同讨论后决定
teckLeader负责对userStory进行研发task拆分，并保证拆分的粒度，符合迭代周期的可交付保证，并在看板上进行公布和监督，这其中teckLeader在必要的时候，可以决定将task分配给更合适的研发人员来完成，
研发团队需要主动按照看板list领取研发任务，研发需要通过自测、自动化测试完成相关task的开发和测试部署、并保障交付周期。
scrumMaster在翻译中，经常解释为敏捷教练，简称SM，在敏捷团队中，是最为抽象的一个角色，他不参与具体的研发和需求meeting，当然scrumMaster也可以选择参加，那很多人就会疑问，那ScrumMaster干什么啊，严格来说sm是研发团队的医生，他负责对敏捷管理过程的各个环节和问题进行发现、预警和“治疗”，他的存在是为了为团队服务，同样sm也不是团队的领导，更不是上下架，sm是一个服务型的角色，他应该及时发现不符合敏捷管理的问题、并通过提醒和交谈等方法，促使敏捷管理的执行落地，请注意这里的用词是促使，而不是监督和敦促，因为监督和敦促是上下级之间的用词。上下级不符合敏捷团队的管理思想，不利于敏捷管理工作的开展。
那么SM具体工作是什么呢，一般有如下几个职责：
1、负责搭建敏捷管理系统来使团队更加正规化、高效化运转，如搭建jira敏捷系统、自动化测试环境如robotframework，jeckins、禅道等系统，
2、及时发现团队存在的问题，并及时沟通反馈，如团队士气低落、PO和研发之间沟通不畅、职责不明确等，sm应该对这些问题进行及时发现，正常推进，同样需要注意的是，sm不应该对研发和需求进行决策，sm关注的是敏捷过程的执行和落实，在研发技术和需求上，sm不具有研发和需求上的决策权，但当整个敏捷团队无法对需求或者研发达成统一一致意见时，sm可以通过向上级（这里的上级就是整个敏捷团队的管理者和领导者了，他通常有技术总监或者高级研发经理担任，但是他们通常不需要参与敏捷团队的工作）反馈敏捷团队问题，通过更高一级的领导决策实现敏捷团队的工作顺利进行下去，这才是sm存在的意义。
应该看到，在敏捷团队中是没有领导这个角色的，上述的团队成员是一个高度理想化的情况，因为他强调自组织，主动承担，但是在中国，这实际情况确是，大家都存在各种各样的利益或者私心，任务的拆分有难易之别，主动领取任务，势必很多人会避重就轻，这对整体敏捷研发不是一个好的现象，在敏捷管理看来，出现这个问题是因为task分解拆分的粒度还不够造成的，需要teckLeader和研发团队重新审视userStory和task，但是这个过程是很复杂的，所以
敏捷管理在中国的实践往往需要和中国的研发实践相结合，并改造，在中国人们都习惯并且会不由自主的去寻找一个团队的Leader，所有在中国的通常做法是scrumMaster和TeckLeader通常有一个人担任，并且是整个敏捷团队的管理者，也就是上级，这是敏捷在中国的实际国情，应该是这是中国版的敏捷管理。
而且应该看到敏捷管理引入中国还是需要改良才能符合中国的研发实践，比如敏捷中的自组织，我曾经一度对敏捷管理中的自组织概念持怀疑态度，认为这不切实际，因为无论如何都会存在一部分人，他的主动性和自我管理没那么强，甚至总会选择最简单的工作去做。因为敏捷管理一直强调的是自我管理，后来我带着疑问去请教了一个资深的敏捷管理专家，终于豁然开朗。
敏捷过程当中，必须清楚的理解自组织的实际含义是“自.组织”，在自和组织之间是有一个间隔号的，自是排在组织之后的，即自我管理必须服从组织管理的目标，而且是先组织，后自我的管理，自我管理是为了实现组织目标。一个理想的敏捷团队的确不需要上下级，但是那需要经过很长时间的实践才能形成并统一大家的认识，不是每一个成员都能理解和接受敏捷管理，在中国敏捷团队任然需要一个敏捷的Leader，况且一个企业是否采用敏捷管理都需要经过高层决策和尝试才能了解，实际上很多时候敏捷管理只能作为一个参考。
啰嗦了这么多，希望大家对敏捷管理有所感悟和作用吧。