【来自2019年 04月07日 21:20】
关于以产品转变为以目标为中心的项目管理思考：
1,三层产研体系，原有“产品-研发”变为“目标-产品-研发”。目标层，将使产品迭代更聚焦业务要求，以目标为最终驱动力，各个目标均有相应PM负责；产品层，将目标映射到若干产品的部分功能上（也会接收技术需求），虽然为虚拟层，但起到承上启下作用；研发层，对齐归属产品的产品需求上，给出资源分配和技术方案，根据排期完成需求交付，此层主要有TL负责。
2,产研冲突机制，体系中最关键的核心点是产品层，此层是产研交融层，容易出现冲突。围绕一个产品项目的处理流程：目标->需求（产品和技术）->优先级->宣讲(初评和终评)->技术方案->排期->研发。<1>多个目标对应一个产品，由于目标分类属于不同PM，谁来决定产品需求优先级？现在有项管对每个产品的迭代目标拉需求清单，再根据PM录入清单的优先级来决定资源与排期。<2>产品与技术需求冲突，每个产品独立技术需求清单，有研发leader录入技术需求规划，根据每个迭代情况(与产品沟通)，适当加入技术需求。<3>研发资源透明性，对应每条产品线，研发要关注资源分配与效率，能够对产品与项管提升透明性。<4>产研沟通效率阻碍，要不断优化沟通机制，加强伙伴沟通意识，避免影响产研目标的实现。
3.产研沟通机制，在项目组里，简化和梳理交流渠道也是非常重要的。建议伙伴们，根据项目干系人，来制定项目沟通计划。项目沟通常常围绕与“关键者”和“团队”沟通，“关键者”指与leader和项管达成项目共识（目标/方案/排期等）。“团队”指参与同一项目伙伴间问题（需求/接口等）的沟通。在这里分享下华为沟通“三原则”：<1>关注“沟通及时性”，伙伴将必要的信息在第一时间向利益干系人传达，保证上下，平行沟通渠道的顺畅。<2>关注“信息准确性”，不论何种方式（纪要/邮件/钉钉等），信息要准确地传达信息（要明确观点/问题/看法/结论），便于接收方理解，建议了解下“金字塔”方式。<3>关注“信息传递量”，应当严格控制倾听者接受的信息量处于适当范围，没有缺失。同时，要关注沟通过程注意四个问题：<1>与谁沟通？需要根据沟通目的，来确认与谁沟通能解决问题。若找错了对象，不仅解决不了问题，还可能产生冲突。<2>为什么要沟通？通过分析问题沟通的必要性，来避免盲目沟通，影响效率。<3>倾听者需要什么样信息，沟通频次如何？可以更针对性提出问题或帮助别人解决问题。同时，要管理好沟通期望，比如leader安排工作后，一定期望得到伙伴不定期反馈（正面或负面）。<3>沟通的目的是什么？用什么方式完成沟通？需要明确沟通的目的以及范围，以适当方式（邮件/周会/钉钉）渠道来完成。
总之，产研过程中，每个伙伴都不可避免地面对沟通问题，要分析清楚围绕自己工作的项目干系人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。为了确保沟通的顺利进行，建议伙伴可以尝试在沟通中提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、信息沟通频次和同步方式等内容。沟通如此重要，它不仅是一项工作技能，而且是影响团队绩效的关键因素之一，每个人在工作中必须充分重视它。