「读」奈飞文化手册

《奈飞文化手册》公司全员都在读的一本书，几乎每个小组都有一本，周末借来花了一些时间通读完毕，昨日又拜读了小陆同事的读后感。全书共有 8 章内容，通读全书，这本书更适合管理层去阅读，对普通的职员来说也有一定启发作用。

不在其位不谋其政，一个普通员工去操心 CEO 的事显然是不合时宜、误入歧途。这里仅仅摘录我比较认同的观点。

什么是伟大的团队？伟大的团队就是：每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人。

现在应该没有公司还雇佣童工，为什么只招成年人，其实我认为换成「只招心智成熟的人」更合适。前段时间看到新闻报道一份在职周期。

70 后的第一份工作平均超过 4 年才换，80 后则是 3 年半，而 90 后骤减到 19 个月，95 后更是仅仅在职 7 个月就选择了辞职。

这个统计数字很惊人，7 个月选择辞职是什么概念？7 个月也就是新工作刚刚上手，业务刚刚捋顺。公司入职一个人从招聘到正式上手工作中间的代价非常昂贵，7 个月刚刚上手就离职，相当于公司在这一个人投入的所有资源都是浪费，7 个月的资源耗费一文不值。所以为了减少这种情况的发生，尽量「只招成年人」。

职场需要积累，行业经验更需要积累。任何一位成功人士，他们职业生涯最值得珍视的一段记忆是什么，无一例外都是告诉你是早起的奋斗经历，或者曾经必须要攻克的某些特别艰难的问题，亦或在自己的工作中获得强烈的满足感。

To CEO：你能为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起公司。保持超高的人才密度。

小结：

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

这点我司做的比较好，每月都会有战略沟通会，能够及时掌握公司当前的战略，提高员工的参与度。

一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验影响的两倍。所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动。和客户又直接联系的员工必须理解，他们喝客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要购买或使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。

如果员工做了很蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误性信息。

太多公司花了太多钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多数都被用错了地方，正如体育老师所说，提高成绩最好的办法就是参加比赛。同样提升业绩最好的办法就是让每个人都参与到这个任务当中去，这就需要让每位员工都有参与感、都知道任务的进展。

正如 Netflix 的高管向一群投资者演示了管理报告，一名副总裁旁听后和麦考德说：“我们既然可以与一群陌生人谈论这些重大的工作，为什么不跟自己人沟通呢？”

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部的某个同事或公司里的其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通，避免在背后批评被人。

对事不对人。员工永远不要向上级领导隐瞒问题。

小节：

我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问被人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。

坚持你的观点，用事实辩护。

不要让招聘称为一种数字游戏。应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队，确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及招聘什么样的人。

站在我的角度，思考以后能给公司带来什么价值？

不是每个人岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工。

员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

理想的公司就是那种离开之后仍然觉得很伟大的公司。