第21章“处理文化冲突”第239页：
“处理文化冲突最好的办法就是，避免增加与团队文化不协调的新成员。在理想的情况下，团队应该能够控制自己的命运，团队成员自己决定团队的组成。然而现实却是有时我们得被迫接受硬性安排。当这种情况发生时，团队需要利用既定资源，面对困难坚持到底。”
（我认为当发生这种情况时不能只是坚持，而是面对一个与团队文化冲突的新成员应对其进行团队的当前环境文化情况说明，双方也应适当迎合，让新成员能够融入新的团体，不然新成员只会觉得被孤立渐渐的脱离团队步骤并且团队的进展也会受到干扰。）
第8章“全职的ScrumMaster“：
“优秀的ScrumMaster要跟踪团队的历史速率、燃尽率及其他很多项目相关的度量。这样做不仅可以帮助ScrumMaster自己的团队提高估算和维持其在一个Sprint中完成用户故事的速度，还可以帮助组织中的其他团队（特别是新团队）。”
（在这段话中，我不明白历史速率和燃尽率是什么意思，我查了资料历史速率好像是平均速度，燃尽率搜出来都是一些化学之类的。所以还有有些不明白。)
第33章“沉浸式面试与招聘”第386页:
“不安全感和政治考量有时会让你很难雇佣到合适的人，即使你知道他们有很强的技能和能力。我看到人们忽略常识，看不起一个看起来"太强势"或者来自"某某人部门"的候选人。为什么？也许这个人对一个面试官构成了威胁，他不够专业，或者是来自两个部门的主管不和的部门。不要掉进这个陷阱。雇佣高人可以帮助你、你的团队和组织内其他成员获得成长。”
（高人虽然是可以帮助你、你的团队和组织内其他成员获得成长。但是却有一个隐患，如果对方是一个认为团队跟他的想法不一致或者发生冲突时，往往会越坚持自己的观念，到最后使团队进入尴尬的局面。所以招聘高人还是要认真考虑对方能不能融入团队。）
第9章“Scrum中工程实践的重要性”第126页:
“不要期望人们马上就做这些工程实践。要教他们怎么做。你可以雇佣一个教练，在公司内部找到一个有这方面经验的人，买相关书籍或者把人送去培训。如果财力是个问题，要认识到这些现代工程实践为公司带来的好处会大大超过先前做的财务投资。”
（我认为财力问题不能在这方面吝啬，培养出成功的人才带来的成果是之前花的费用来说是绝对值得的。而且不能因为财力问题就放弃对这方面的投资，真的是财力问题可以仅在公司内挑选一位精英。）
第17章“富有成效的每日站会”第201页:
“人们一定要按时参加会议，不要接受任何借口。团队成员或ScrumMaster应该礼貌提醒迟到的人，团队其他人为了等他们，已经花了X分钟。如果单纯的同伴压力还不能解决问题，尝试一下惩罚。严肃点儿说，一点点痛苦是有助于纠正坏习惯的。”
（迟到虽然说是不好的现象，但是不接受任何借口只会让某些特定理由迟到的人心里郁闷。会议现场可以不接受借口，但是会议后可以让他写一份报告来听取再施于惩罚的轻重。）