“......大家认为最后一张幻灯片的内容最重要,但我反而不这么认为 ,大家应该把我们这次成功通过评估当是一个起点并非一个终点......”
今天是评估最后一天，屏幕上PPT停留在最后一页：“恭喜——您已达到CMMI 5级成熟度”。上面便是客户公司的总裁在做最后结语时，对公司员工说的话。
这个观点真厉害 ,和质量持续改进没有终点的格言完全一样。
接着他的话，我对大家说：“你们真幸运，我做了这么多年过程改进和评估，发现一点：有效过程改进的必要条件——就是得到高层管理的支持。你们高层非常了解过程的重要性，所以你们以后要好好利用这个好平台持续改进，不要辜负他们的期望。”
晚上，我和公司的主要参与人吃饭，和其中一位总经理交谈中得知，他与那位总裁早在十多年前，基于实际需要，花了很多精力从零开始做CMMI过程改进（那时公司大概两三百人，CMMI尚未在中国流行），所以他们都经历过这个流程。
这时有组员提到这次CMMI项目，公司投入了大量人力物力，除了要付老师的培训咨询、评估费外，内部的投入费用是这些的几倍。
本来以为这位总经理会要求项目组CMMI评估后，尽快投入精力到项目。
但他说：“现在有几个项目的过程已经按照CMMI来做，千万不要停下来。其他项目要尽快跟着去做，我们现在就好像已播了一些种子，如果不继续，之前的投入会白费。”
又说：“从公司过去五年的统计来看，超过50%的员工工龄在五年以下，这表示如果公司不投入培训新员工，很难保持产品质量。这种过程改进是非常有效的一种培训，因为一般培训很多都是听完就结束了，正因为这次培训的同时还有评估的压力，才使项目经理和组员开始把习惯改过来，所以未来仍要继续，不能停止，才逐步形成一个长远的公司文化习惯。”
他这番话说出了培训和评估息息相关的道理——培训让参与者认知如何做，评估推动参与者把学到的东西实际用在项目中，两者缺一不可。只有培训没有评估，就好比让一个小学生自由学习，没有任何考试一样。
1「总结」
回顾这次过程改进，我总结了以下重要的成功要素：
1）资源
除了高层的支持、有明确的挑战目标、参与团队能够从中学到对工作有用的新技巧外，也需要有足够的资源支持——参与的团员本身要有一定的技术能力,肯做肯学；有适当的工具支撑；另外，公司也为CMMI过程改进预留一些人天。 (有些公司领导为了节省,在不减少参与者本身的工作量的情况下，要求参与者加班加点参加培训评估，这样很难把改进做好。）
2）频繁的正面反馈
这次我们有一个敏捷试点项目，团队不大（人数 6~7人），迭代周期大致2周。
我们老师教他们如何简单地从需求算出项目的功能点数（规模），和一些编码的要素，从根本来提升代码质量。从而对每一迭代的质量、生产、进度进行量化管理。
项目从几次迭代的数据，看到有很显着的提升。
最后项目经理在总结时说：“开发工程师都是知识工作者 (knowledge worker)，激励他们的方法与普通劳动工人不同，必须教一些他们觉得有用的知识，才会有动力学和用。”
这就是改进中，感受到正面强化(positive reinforcement) 的案例。
很多评估老师都希望大家都用自己的一套最佳方法，但对于有历史有过程的公司项目经理和项目人员 （这些很可能和现有的做法不同），不一定能接受。
所以我们最好一方面提供一些他觉得有用的东西，使他产生学习动力，另一方面以评估为最终目标。
3）公司文化
有些CMMI的最佳实践并非可以单靠一两轮的改进可以达到， 例如：回顾（复盘）。
两年前在高层推行下，这家公司已经形成复盘的习惯 ——如项目经理经常组织复盘，新员工有复盘培训等等（复盘是大家事后回顾——欢迎每个人对好的、不好的、要改善的都直接说出来，帮助日后改善）
公司的过程改进小组（EPG）经历3年的成长，到目前已形成多层次的EPG，各专题改进小组（如测试，编码等）核心人员超过100人。
在文章《如何加强团队的管理》中，我曾提到很多大中型公司（几百人规模），抱怨说公司中层管理的非常忙， 也抱怨前线人员没有积极性。
我提议——抛弃以前的家长式管理 （TheoryX） 思路，用Theory Y来提升团队。
上面介绍的敏捷试点项目的团队管理，便是应用Theory Y来提升团队(team) 的实例。
2「后记」
评估报告会结束后大家都很开心，其中我们的敏捷试点项目经理拉着所有成员，和我在通过CMMI5 评估的幻灯片前合照，这也是对所有项目组成员的努力的一个正面肯定。
这案例令我想起，十多年前在美国上课时，老师提到的制度化(institutionalize)——公司文化形成后，不会受任何一个员工的行为或离开所影响。但要达到这境界需要很多因素配合，也非一朝一夕的事。
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