颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则
作者：李善友
引言
有一个非常著名的哥德尔第一定理。它这样讲：任何一个体系，它必是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。
哥德尔是一个数学家，他的体系是一个纯粹的数学体系，即便是这样的数学体系，也会存在逻辑陷阱，何况其他体系呢？我们生活在一个已知的世界，往往认为这就是全部。其实一旦我们越过这个边界，就会发现已知世界只是一点点，而未知世界是遥不可及的。但是我们如何才能突破原有的已知体系，到达一个广袤的未知体系呢？越过这个边界的可能性在于能否发现原有体系的漏洞所在。
原有体系之内是常识，体系边界之外是见识，见识比常识重要。
丁肇中在一次演讲中讲了这句话：“只有当少数人把多数人的观点推翻了，科学才能进步。”
我们今天处在一个工商业时代，我们想当然地认为从1910年开始的工商管理或者科学管理才是最伟大的管理，它应该能够涵盖一切。然而，也许今天科学管理也遇到了它的边界，那么这个边界可能是互联网思维，或者说是互联网文明。
经典学说认为它们仅仅是例外，不是主流。但是，对于一个真正关心时代变迁的人来讲，异端往往代表着未来，有可能从它们身上找到来自迷茫未来世界的一滴露水。
我的老师王东岳说：“必须把具体事物放在总背景结构中去处理。思想背景的高度不同，对同一问题的看法肯定不同。”如果你的思想境界只是在现象层面，对现象层面的问题纠缠不休，是永远解决不了这个问题的，必须讨论它所在的大的背景结构。
今天我们正好处在工业时代向互联网时代转折的这个点上，在这个点上提醒各位，只是打补丁或者升级原有的操作系统已经不能生存下去了，今天必须来换我们的操作系统。时代变化了，今天的时代又已经进入了互联网时代，假如你的思维依然还是工业时代的思维，你怎么可能永续辉煌呢？
打补丁是知识，换操作系统是见识，见识比知识重要。你不要渴求在知识上获得多少，你需要渴求的是对原有的见识进行打破。
01 任何一个价值网都存在失效的边界
《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”
这句话表明，在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。换句话说，对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。
在某一种竞争环境之下，领先企业总是能赢，保持长盛不衰，无人可敌；在另外一种竞争环境之下，领先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。这是一个大概率事件，从大的概率来讲，这两个现象是存在的。
我们把这两种现象再往下深究，其实对应的是两种逻辑。
第一，在某一个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴企业机会更大。大公司能赢，是因为资源垄断等，而过了这个边界之外，大多数总是输。所以跟巨头竞争的时候，千万不要在大公司的逻辑体系下跟它竞争，而是要思考一下这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。
在旧版的《创新者的窘境》的封面上有这样两句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也就是说，在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。
02 大公司的黑洞：破坏性创新
大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。也就是说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面的黑洞是破坏性创新。
2010年，周鸿祎在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。
所以在互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。
持续性技术有两个特征：第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好；第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。
破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是它日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。
那么，破坏性创新有什么特征？
第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。
第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。
左边的渐进性技术等于右边的持续性技术。左边的突破性技术绝对不等于右边的破坏性创新，这两个概念切勿混淆。突破性技术也属于持续性技术范畴。
最后一个概念是颠覆式创新，这个概念等同于破坏性创新。
颠覆式创新绝对不等于突破性技术，“颠覆”这个词其实味道不对，所以我宁肯用“破坏性创新”这个术语。
03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”
我们讲破坏性创新，并不是说持续性技术创新不重要。我们要强调的是，持续性技术创新非常重要，我们绝大部分时间都在进行持续性技术创新，也就是微创新。所以，破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。如果你的公司在持续性技术的环境里，请继续使用持续性技术创新的方式。
破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。
在逻辑里边有一个原则叫“简一律”，或者叫思维至简原则，就是说你能不能找到最终的那个“一”，用最底层的那个“一”来证明这个现象。
持续性技术就是基于技术的进步，它追求更高、更快、更强。这种持续性技术的特征是：市场需求的性能在增长，但是持续性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。
一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。
一旦技术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两个必然的逻辑趋势：
（1）技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。
（2）客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。
也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。
当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时候如果能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场。
高端品牌对于品牌塑造、价值观、毛利率的取舍，与低端品牌完全不同。大公司总是追求收入的增加、利润的增加、速度的增加，所以喜欢集中资源做大项目，获得更高利润。作为大公司的CEO，都会作大决策，寻找高毛利率，反而丧失了小机会所引发的大机会，可是很多小机会恰恰是破坏性创新。在一轮又一轮的市场中，便产生了窘境——回不去的低端。
04 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同
这里有句非常重要的话叫“与其更好，不如不同”。如果友商已经取得竞争优势地位，你不要想如何比它更好，更聪明的做法是想如何与它不一样。
破坏性创新比较难以找到合适的切入点，所以需要冷静思考，需要的是智慧。
对于创业者来讲，智慧比勇气更重要。勇气是进入到第一象限，大公司怎么做你就怎么做，以为你能够干掉大公司；智慧是进入到第四象限，用不同的产品和营销方式做事情。
张邦鑫讲过一句话，“没有口碑的噪声是耍流氓。”
05 产品破坏性创新
那么，小公司的制胜之道是什么？简。《创新者的窘境》一书中介绍了价值网理论，讲了从A价值网向B价值网的迁移。书中提出：“成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”
言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。价值网的概念对我们来说非常重要。
价值网有两个基本属性：第一，特定的产品性能属性；第二，特定的成本结构属性。这两个基本属性是你所在的价值网中最重要的两大基本属性，所以一定要从这两个基本属性出发。我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”，正是基于价值网理论。
在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简，二是成本至简。
第一，产品至简。
产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。
这里我用的是“简洁”，而不是简单。因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。
第二，成本至简。
成本至简也有两句话：一是从贵到便宜；二是从收费到免费。
企业要想生存，毛利率必须大于零，但是在小米模式中居然出现了毛利率为零的情况。事实上，小米通过模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而***那些依靠毛利率生存的企业。
言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。
所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖Kindle一样，现在你可以理解为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧？
总结一下，破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
所以，简单、便宜的力量远远超乎想象。
因为它符合人性。人性又是什么？贪、嗔、痴。人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，其实就抓住了巨大的商机。
06 市场破坏性创新
破坏性创新有两种市场策略，一种叫“低端市场颠覆性策略”，俗称“屌丝逆袭”；另一种策略叫“新市场颠覆策略”，或曰“跨界打劫”。
到1997年的时候，全世界巨头之一伯利恒钢铁公司破产了。这是一个典型的低端颠覆高端的例子。进入低端并不意味着永远低端，技术进步的步伐会超过市场需要的步伐。
07 从芯片业看颠覆式创新
《乔布斯传》中曾描写过这样一个桥段，乔布斯做iPhone的时候，曾想用英特尔的芯片，但是英特尔的价格很贵，而且能耗问题解决不了，最后逼得乔布斯使用了ARM的芯片。当时英特尔CEO认为苹果做不好手机，认为这个市场很小，也不太在乎这个市场。结果万万没有想到，苹果的iPhone发展出了一个很大的市场，而英特尔失去了这个机会，它再也没有能够进入到移动设备市场。
由于ARM的生态链已经形成，众多第三方参与其中，所以英特尔没有办法再进入到移动设备芯片领域。过去在PC领域的时候，双寡头是微软加上英特尔；今天在移动设备领域，已经是“iOS+ARM联盟”和“安卓+ARM联盟”的天下。
英特尔是第一象限的霸主——把最好的技术卖给最好的客户，AMD在第一象限与英特尔竞争没有获得成功；而ARM很聪明，把新产品、新技术用于新兴市场，在第四象限作战，所以才会逆袭成功。
08 不对称竞争：非主流才是未来
我们超越现象来做一点哲理上的反思。破坏性创新和持续性技术是一场不对称的竞争，主要是思维层面的不对称竞争。如果你不能进入到思维层面，只看技巧的话，这些技巧转瞬即忘。
从思维层面分析，需要从两个角度进行反思：主流与异端，进步与保守。
从生物学上来看，任何生物的进化都是变异，正是一次又一次的进化，才有了我们的今天。包括我们今天的课，也是非主流的课。
如果你的公司已经成为主流，一定要开始自我***，从边缘市场对自己进行***，那是大公司活下去的唯一机会。
下面来讲思维层面的另一个角度：进步与保守。
持续性技术的核心精神是进步论，而破坏性创新恰恰相反，是保守论。当你跟大公司竞争的时候，绝对不是比它更进步，我建议比它要保守一点。
持续性技术是基于技术的创新，其核心是better，更高、更快、更强，这就是进步论。
破坏性创新的核心是different，是反其道而行之。在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步，退一步海阔天空。
《奇点临近》的一个核心观点是，计算机的计算速度会不停地进步，而人脑的计算速度是固定的，所以总有一天计算机的计算速度会超过人脑的计算速度，作者通过数学计算得出了一个结论：2045年，计算机的计算速度将超过人脑的计算速度，将来这个世界将由机器人接管。
王东岳老师说，第一，我们整个生物，都是从低级到高级单向度加速演化的；第二，越原始、越低级的阶段就越稳定，而越高级、越先进的阶段反而越动荡、越飘摇。
第一种生存方式是耕耘传统，在低维市场里竞争，好处是稳定，周期变化得慢。第二种生存方式是追随、引领科技爆发，这是在高维市场里竞争。第三种方式是混搭，把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维市场里去。
不鼓励一味地去追求最新、最牛的科技，我鼓励把最好的东西引入到竞争相对没有那么强的领域里去。
虽然在现在看来雷军创造了很多奇迹，但是他在互联网界跟互联网企业作战的时候输了。他做的金山杀毒输给了360杀毒，他做的电商输给了当当，在移动领域他做的米聊也输给了微信。也就是说，雷军在纯互联网圈，并不属于超一流。
雷军最牛的地方是把高维的东西引入到低维市场去竞争，这就叫降维。
雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。
傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。
所以破坏性创新有两种策略，一种策略是低端市场颠覆，即屌丝逆袭；另一种策略是跨市场颠覆，即跨界打劫。
跨界打劫有两种类型，一种是同级别的市场跨界，即混搭；另一种是把高势能引入低势能市场。
09 猎豹：巨头阴影下的简单生长
傅盛说，人面对新的事物时，有两种心态，一种是筛子心态，一种是空杯心态。所谓的“空杯心态”就是我完全地来接纳；而筛子心态，就是我有个筛子，我喜欢的我就听，我不喜欢的我就不听。我们所有人都以为自己在用空杯心态，其实几乎每个人都是在用筛子心态，你只能听到你想听的话，你只同意你想同意的东西。
什么是习惯性否定？用罗振宇的话，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去失败。一个人能不能真正地使自己空杯心态，太重要了。
原来金山毒霸通过每年收费能够带来巨大的收入，虽然收入在下降，但是要舍弃这部分收入依然是一件很痛苦的事情，结果金山就没有走到免费的道路上去。最后整个金山毒霸团队居然被360完全击败。一个人过去的成功和成就，一定会成为他未来的包袱。
傅盛在一次演讲中讲的一句话我真的很喜欢。他说：今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。
傅盛说：“工业时代是以体系促单品，而在互联网时代是以单品带体系。”过去，你要把营销、渠道、管理什么都做好，才能出产品。今天，只要有一个好产品，什么都能带出来。
必须强调一下，颠覆式创新绝对不是小公司的专利，它是一种方法论，大公司也可以用颠覆式创新的理论，重要的不是公司形式，重要的是在什么样的窗口期进入。
10 任何文明，都存在“遮蔽效应”
文明有三要素：第一，生存结构，不同的时代有不同的生存结构；第二，由于特定的生存结构，人们会养成特定的思维方式；第三，一旦形成特定的思维方式，它同时也会对人产生遮蔽效应，人们很难从自己既定的思维方式中走出来。
我本人非常喜欢儒家文化，我认为儒家文化对修身养性极为重要，但儒家文化救不了中国，我们今天只有一条道路，必须毫不犹豫地走向工商业文明。无论什么样的社会，只要踏上了工业化这部上升的电梯，其社会结构就会发生变化。文明的演化是单向度不可逆的，不以任何个人意志为转移，这就是窘境，是哲学，所以与其回头拥抱，不如往前走。
王东岳说过一段话：“最重要的是在你所研究的问题的前面的那个理论中，找到它的逻辑破绽。只要你能够弥补此前逻辑模型上的破绽，你就已经建立了新的模型。”
从牛顿世界观到互联网世界观，我认为包括这四个方面：从原子论到比特论、从物质实在论到关系实在论、从决定论到概率论、从机械论到自组织。
企业要追求利润最大化，通常的做法是：聚集主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、客户完全满意和消费需求调查。这一切全都是我们日常管理中最正确的东西，但恰恰是这些最正确的东西，在时代变化的时候成为我们最大的障碍。正如《创新者的窘境》一书中所写：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。”这就是一种很大的窘境。
11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源
但是有的时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。
你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。
所以，有两个规律性的现象：第一，你属于什么价值网，这根本不由你自己决定，而是由你的主要客户决定的。你以为是公司的CEO在作决策，其实他只不过扮演了一个象征性的角色，他所处的价值网逼着他作出那样的决策。第二，在惯常的商业规则之下，你绝难从原来的价值网中逃出去。
路径依赖就是窘境。“窘境”的意思是就算你明白这个道理，你也无法突破，这就是哲学意义上的窘境。
我们今天处于一个人类有史以来最大的移民时代，我们正在从工商业时代向互联网时代移民。你以为是移民，其实没那么轻松。我们处在人类历史上最大的一次逃逸中，如果你不能从原有的时代逃逸出去，你将在那个地方等死，而逃逸的速度需要与光速一样。
当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，不可预测，它们慢慢增长，突然有一天呈指数级加速，瞬间变大。它小的时候你不抓，等它变大了你想重新进入，机会已然没有了。
尤其在互联网时代，时间是最大的魔术师，一旦别人先进去了，后边你将很难追赶。
即使现在全世界的人都知道电动汽车已然是个颠覆式创新市场了，为什么大型汽车公司还是进不去？这就是大公司的窘境，解决不了利润的增长，就以收入增长为目标。这是理性决策的结果。
利润最大化的逻辑有三个方面：
第一，以收入为目标。想想看，哪个公司最主要的KPI不是收入？
第二，以销售为主力。公司最有发言权的部门是不是销售部门？为什么？因为销售部门扛KPI。谁扛KPI，谁就有发言权。
第三，以客户为中心。收入和销售从哪里来？客户！所以，以客户为中心，一切围着客户转。
在通常的公司里，工程师和销售员的冲突是不可避免的。新的创新产品往往出现在大公司里，工程师已经发明出来，但是销售人员去问客户时，如果客户说不要，这个创新产品就会被扼杀掉。这就是企业亚文化中，销售员文化和工程师或者产品经理文化冲突的结果。
在增长压力大的公司里，很显然是销售重于产品，销售员重于产品经理。
12 华为深陷“创新者的窘境”
面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。这就是管理的窘境，你把管理做得再好也没有用，而且这个窘境不是现象上的窘境，而是哲学上的窘境。
什么叫哲学上的窘境呢？我觉得把Dilemma翻译成窘境可能不太准确，更准确的翻译应是困境，甚至是悖论，物理学中叫佯谬，是那种就算有道理但就是过不去的感觉，而窘境的力度还没有那么大。
即使你明白这个事儿，你也过不去。再比如，我们谁也无法拔着自己的头发离开地面，这也是窘境。这就是窘境的悲哀，你没有办法摆脱它。我们必须从哲学层面上去理解窘境，才有可能超越它。
13 大公司如何逃离窘境
热力学第二定律是熵增定律，是非常重要的一个定律。熵是什么呢？经典物理学把宇宙当成一个机器，机器是一个封闭系统，无法与外部交换能量。同时，由于磨损等因素，机器自身的能量在不断被损耗。这些不断被损耗而不能继续做功的能量，被称为“熵”。
热力学第二定律中的窘境是什么呢？一个封闭的系统里，不能做功的熵会不可逆地增加。如果宇宙是封闭的，宇宙的熵和混乱度将逐渐增大，终将达到最大值，宇宙将会走向热寂，所有的生命都将走向消亡。
王东岳说过一句话：“任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。”这就是组织的窘境。
组织有窘境，组织熵增会导致组织最终走向消亡，那么能否通过改革来实现组织的新生呢？任何一个组织发生重大内部变革或调整基本不可能，其一是因为改革者所需借用的组织力量恰好是改革的对象；其二是因为改革的焦点恰好是该组织力量亦即既得利益集团不允许触碰的痛点。这就是改革的悖论。
所以，质量比数量重要，内部比外部重要，用质量来约束数量的思维，严格地倒逼自己。
张邦鑫讲过一句话，我印象极为深刻：“凡夫畏果，菩萨畏因。”凡夫畏果，人们看的是现象、是结果，而菩萨想的是所以然，这跟我反复强调的窘境是一样的道理。张邦鑫明白老大永远会有盲区，他用这些东西来限制自己，真是一个非常有智慧的年轻人。
企业如何从窘境中逃逸出来呢？有两种解决方案：一是打补丁，二是换操作系统。
打补丁的方法有四个：第一，自我革命；第二，在内部设独立机构；第三，内部赛马，自相残杀；第四，并购或者投资。
按照《创新者的窘境》书中的观点，当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。于是，他将纸质图书负责人调来做电子阅读器项目的负责人，这在公司内部引起了极大的争议，因为当时公司的主要收入来源是网上纸质书的销售，而贝佐斯则坚持这个决定。他对凯撒尔说：“你的任务就是要让所有纸书销售者失业。”
转型太艰难了。为什么？就是我讲的窘境的原因。吴伯凡说：“大公司转型比戒毒还难。”我问为什么，他说：“因为你在一个组织里工作，你有40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。”
很多创业公司会犯一个错误，爱去大公司里挖职业经理人。这个职业经理人上来就跟你说，“兄弟我管理过100亿美元的生意。”其实这并不难，那100亿美元是一个成熟的机构，成熟的流程的结果，他只不过是象征性的角色而已。
一个新的机会、新的价值网、新成立的机构完全不一样，管理一个新的业务线要比管理一个已经有20年历史的老业务线困难得多。
创造新能力的第三种机制——在分拆机构中培育新能力，是当下管理者们在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。
今天YY之所以拥有这么大的市值，跟他当时这个决心是分不开的。如果老板固守原有的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不进到新的业务里去，成功的可能性几乎等于零。
优秀的人才一旦想去创业，你是根本留不住的，与其让他跳出去跟自己竞争，不如建一个内部创业机制出来，让员工在内部创业，成为自己的合作伙伴。于是他创立了裂变式内部创业机制。
内部分拆的时候，还没有发现哪个企业在没有CEO参与的情况之下，能够成功地应对颠覆及主流价值观的变革。如果CEO仅仅把成立分支机构当做摆脱破坏性创新的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他的将是失败的命运。换句话说，如果CEO不能亲自进入到破坏性创新中去，成功的可能性几乎为零。
对于微信团队的组织能力，张小龙在一封内部信中总结了七点：
第一，做对用户有价值的事情。
第二，保持我们自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中。
第三，保持小团队，保持敏捷。
第四，学习和快速迭代比过去的经验更重要。
第五，系统思维。
第六，让用户带来用户，口碑赢得口碑。
第七，思辨胜于执行。
历史不能重演，而恰恰由于微信、腾讯团队遵循了创新者的窘境，按照这个规律来做事情，才有了今天的微信，有了腾讯的股价大涨。
通常情况下，公司会为究竟是自营还是投资产生争议。那么到底什么时候适合自己做，什么时候适合收购？我有一个不是很成熟的建议是：基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。
那么，到底什么时候投资，什么时候并购呢？我认为，内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。换句话说，如果你看中的东西能够帮你完善内部的价值链，是你原有体系里不可或缺的一个环节，最好并购；如果这个东西是你原有体系之外的生态系统中的一环，千万不要并购进来，投资就可以了，你占一个小股都可以。
放弃控制，投资未来，用你的存量换未来的增量。罗辑思维的脱不花甚至说，50后、60后的大佬们，干脆卖掉你的公司投资90后吧！如果你没有那么大的决心来完成转型的话，还是做投资吧。
普里戈金是1977年的诺贝尔化学奖得主，他提出的耗散结构理论，为认识自然界中（特别是生命体系中）发生的各种自组织现象开辟了一条新路。生命就是耗散结构。他想表达的哲学概念是，远离平衡态的开放系统，通过跟外界交换物质和能量，可以经过自组织形成新的、稳定的、有序的结构。
如何破除创新者的窘境，我提了四个打补丁的建议，第一是自我革命，或叫全面转型，这件事情很难；第二是内部分拆或者成立独立部门；第三是内部赛马，或叫自相残杀；第四是投资或者并购，如果你的公司实在转型不了，真的就把公司卖掉，投资未来的小公司就好了。
14 诺基亚的颠覆和被颠覆之路
思维的转变，才是升级操作系统的办法。打补丁是知识，换操作系统是见识，见识比知识更重要，诺基亚的颠覆以及被颠覆都属于它自己打补丁升级操作系统的过程。
诺基亚用破坏性创新战胜了摩托罗拉，同时诺基亚也吸取了摩托罗拉的教训。在诺基亚时代，第一象限已经变成了数字手机，第四象限反而变成了智能手机。这时候的第四象限是破坏性创新。
很多人总结了诺基亚不同的失败原因，有人说是诺基亚输给了苹果，有人说是功能手机输给了智能手机。而用颠覆式创新的理论来说，是诺基亚所在的价值网输给了苹果所在的价值网。
诺基亚所在的价值网叫做电信网，而苹果所在的价值网叫做互联网，这不是功能机和智能机之间的PK，而是电信网和互联网之间的PK。
一旦看懂了价值网，你对很多事情自然就明白了。当CEO身处某个价值网当中，他所作的决策实际上是所在的价值网驱使的，是价值网在推动他往前走。
价值网有三大基本特性：第一，特定的产品性能属性；第二，特定的成本结构；第三，特定的组织能力。
再次验证了那句话：技术进步的步伐，一定会超过市场需要的步伐，而一旦性能过度供给，产品性能将发生演变。
对于一个大公司来讲，即便率先拥有了破坏性创新技术，却依然把它当做持续性技术去用，这不就是窘境吗？所以破坏性创新技术通常总是先出现在成熟企业当中，但他们却总是把它当做持续性技术去服务现有的客户。
诺基亚对产品的理解，还是工业时代的产品功能为王的特性；而苹果对产品的理解，已经是互联网时代情感为王、体验为王了。工业时代产品的第一特性是功能，互联网时代产品的第一特性已经转成审美和情感。在这一点上，诺基亚完全理解不了，这就是特定的产品性能属性。
在诺基亚眼中，塞班是成本中心，是旧的供应模式，因为诺基亚每卖掉一台手机，都要给塞班一定的软件授权费；而对于苹果和谷歌来说，iOS和安卓是利润中心。总结一句话，诺基亚吃的是“硬饭”，而苹果和谷歌吃的是“软饭”。
诺基亚的商业模式是工业时代的“一次打击”思维——基于硬件销售的高毛利率的思维；而苹果和谷歌的商业模式，已经是互联网的入口思维，产品本身不要钱，靠二次打击赚钱。这完全是两个时代的打法。
诺基亚的自救依靠战略、合作，而苹果的自救只靠两个字——产品，基于产品的思维才是新时代的思维。
从核心流程方面来看，诺基亚的核心流程是工厂制造——渠道销售，核心能力是制造；苹果核心流程是产品设计——制造外包——品牌营销，核心能力是产品。两者的核心能力也不一样。
诺基亚的失败，归根结底是在互联网时代依然固守工业时代的思维。在时代更迭的时候，需要换操作系统，打补丁已经不灵了。
所有的错误决策都是你身处顶峰的时候作出的，这就是窘境。我的老师王东岳讲过一句话：“人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。”
《三体》里有一句话：“软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”面对创新者的窘境，你必须用谦卑的心态，首先承认这个窘境，才有可能超越窘境。如果开始就忽视这个窘境，你怎么能克服它？没有可能！
以一句话来做这个案例的结尾，“我们唯一知道的就是我们一无所知。”
15 苹果如何自我颠覆
苹果如何自我颠覆的，从三个方面来讲：第一，情怀；第二，产品至上；第三，自我颠覆。
我自己对产品的观点：如果你的作品连自己都感动不了，怎么去感动别人呢？“Think Different”真的是个广告吗？不是，这是一个社群宣言，他说，我要建立一个社群，这就是苹果的价值观，你们过去走过的12年都做错了。
企业亚文化有三种：①管理的亚文化，流程至上；②销售的亚文化，KPI至上；③技术的亚文化，研发之上。
价值观=决策标准=不做什么的标准。由不同价值网的成本结构和盈利模式决定，通常反映在可接受的毛利率和感兴趣的市场规模。价值观鼓励你做这些事情，同时也决定让你不做另外的事情。
任何事物都有两面性，对于创新而言，流程和价值观是起阻碍作用的。
从产品出发再回溯到技术上去实现，这成为苹果与世界上其他公司做法的显著不同。
今天，产品生命周期进入“快进”的年代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生，是对在位企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。基业长青的组织不复存在了，我们将进入一个颠覆式生存的时代，即使伟大如苹果公司也是一样的。
《创新者的窘境》一书的作者克里斯坦森说，“发明了某个事物的人，往往是最后一个看到它过时的。”但是由于乔布斯充分认识到了这一点，率先自我革命，结果突破了这个陷阱。他说与其让我的iPod被别的手机给干掉，还不如我自己干掉我的iPod。
16 时代的风口
时代对时代的颠覆，才是顶级的颠覆。今天的时代可以用四世同堂来形容，即农业文明、工业文明、互联网文明和移动互联网文明。在移动互联网时代，我们几乎是领先于美国的。
上一个时代最伟大的管理学家德鲁克说过一句话，“一个企业只能在企业家的四维空间之内成长，一个企业的成长是被经营者所能达到的思维空间所限制的。”比如我所讲的互联网世界观，我们今天存在两个世界，一个是原子的现实世界；一个是比特的虚拟世界，把这两个世界打通才是今天最大的风口。如果你认为互联网仅仅是个工具，你的公司如何在这个时代获得突破？其实，公司创始人最容易成为公司的遮蔽盲区。
让我们为这个时代做个总结：求真与求存，后工业时代的管理方式并不是对工商管理的放弃。
在属于工业时代的生存环境中，工商管理的方式依然有效，如同地心说、牛顿力学、农业文明在今天依然有效一样。
在属于互联网时代的生存环境中，需要全新的思维方式和管理文化，工商管理已经开始失效，虽然其在局部范围依然有效，但是将不再是主流方式，不再具有全局影响力。
今天，你被拥有的鲜亮事物包裹住，如果让你接受新鲜事物你会充满恐惧，没有力量去打破现状，这就是窘境！时代变化了，各位所拥有的存量在新时代里可能什么都不算。我建议，把你过去的存量归零，提升你的增量。你必须认同窘境，才有可能超越窘境！一定是对未来抱有新鲜感的人才能适应时代的变换。
老李飞刀和他的葵花宝典
为什么会做这样的选择？他的说法是，人生是有上半段和下半段的，年过40，他想做一些天命所归的事情。什么样的事情算是天命所归的呢，他自己设定了三个标准：你喜欢、你擅长、有意义的事。
他说自己是以完成作品的心态，而非作业的心态在讲课。“我是一个艺术家，钢琴师，一个歌者”。
他不断地重复着一句话：无知不是生存的障碍，傲慢才是。
如果我们能够谦恭地面对这个时代，应该承认，颠覆是这个时代的主旋律之一。颠覆可以分为产品对产品的颠覆、品类对品类的颠覆，最大的颠覆则是时代对时代的颠覆。
你以为你在跟友商竞争，其实你在跟时代竞争。其大无外，其小无内。
为什么李善友的课那么火？
一个对的人，在一个对的时间，做了一件对的事情，于是他就火了。
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