作者：高雄勇
序言
中国人习惯喊口号，越缺什么越喊什么。政府一提“互联网+”概念，似乎所有的企业都号称自己做的就是“互联网+”。尤其是很多传统企业，连互联网的门朝哪开都没找着，口号却喊得比谁都响亮，似乎“互联网+”是可以喊出来的。
个人经历的机制上的、意识上的，甚至是人性上的种种阻碍，是目前传统企业都面临的问题，而这些问题也恰恰是很多传统企业一直无法完成转型，并最终被时代淘汰的真正原因。
第一章 鲇鱼效应
传统企业进行互联网转型，似乎都喜欢利用鲇鱼效应，然而我们都关心鲇鱼效应给企业带来的作用，却很少关心鲇鱼效应发生作用的深层原因以及背后的故事，更没人关心鲇鱼最终的结局。结果企业总是期待鲇鱼效应的发生，却又经常不得法。
鲇鱼以鱼为主要食物，装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动。而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动。如此一来，沙丁鱼便能活着回到港口。这就是所谓的“鲇鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
如果以鲇鱼效应来解读企业人才引进机制及其效果，渔夫就是企业家，沙丁鱼就是企业原骨干，鲇鱼就是那位老板为转型而引进的人才。
回到鲇鱼效应，表面上看，鲇鱼是主角，实质上不是。真正的主角是渔夫，这是一只躲在幕后的手，他操控着一切，他是真正鲇鱼效应成败的关键。
渔夫（企业家）和鲇鱼一般没有血亲关系，当然不可能让鲇鱼成为企业家想要基业长青的骨干，他发起鲇鱼效应的目的是要救沙丁鱼，要让沙丁鱼活蹦乱跳地活着。因为只有这些沙丁鱼活着，才能卖个好价钱。
所以“被需要”是鲇鱼存在的根本价值。有句话说：我把你捧在手里，你是一个杯子；我一松手，你就是玻璃碴子。当鲇鱼也是如此，渔夫需要的时候你很重要，不需要的时候你就会让人觉得扎手，所以鲇鱼千万别太高估自己的重要性。
鲇鱼很容易迷失在自我感觉良好的膨胀中，所以经常做些“功高盖主”的事情。有时还觉得自己是明星，耍耍大牌。而沙丁鱼呢，也经常忘了渔夫的良苦用心，拼命给鲇鱼“下药”，殊不知这些药水最终会流进自己的身体里。本来应同甘苦共患难的鲇鱼和沙丁鱼，在导演的安排下，有了剧情冲突，于是闹出一场鲇鱼效应的大戏。可惜的是鲇鱼和沙丁鱼往往入戏太深，结果忘了自己为什么来到这里，来干什么，最后就只有哭死在水池里了。
沙丁鱼不是缺乏氧气憋死的或者空间太小挤死的，也不是内部群殴被打死的，其实是懒死的。只要勤于锻炼，沙丁鱼是可以活下来的，而且还可以活得很生猛。这和我们通常的理解不一样，我们通常认为竞争是因为资源匮乏，人多粥少，所以大家去争、去抢。正所谓：人为财死，鸟为食亡，天经地义。可是在鲇鱼效应里，最初沙丁鱼们成群死去却是懒死的！
首先是一种精神上的疾病，然后导致身体的疾病，从而形成一个恶性循环。要想治懒病，首先要从精神上着手，但不是像老牛耕地一样，只要拿着鞭子抽那头老牛就行，还需要用一些技巧。
鲇鱼效应其实是治懒病的一个方法。这个方法更多的是治精神上的懒病，而不是机体上的。精神上的疾病一旦得到治愈，机体上的病是否可以痊愈，其实还需要看治疗后的锻炼和保养，也就是说靠病人自身的努力。这也是鲇鱼效应是有期限的根本原因。
×××老瑞德（摩根·弗里曼饰）这样说道：“起初你讨厌它（监狱），然后你逐渐习惯它，足够的时间后你开始依赖它，这就是体制化。
在鲇鱼效应里，沙丁鱼最多，也最不值钱。鲇鱼虽然只用一次，不过每次只有一条，所以单价会比沙丁鱼高很多。至于渔夫，由于是鲇鱼效应里的土皇帝，是暴力集团的头目，是最高统治者，所以是无价的。
这个社会目前最泛滥的就是心灵鸡汤、励志故事，而最缺乏的就是实话实说。回到这个结论，鲇鱼是吃肉的，是要吃掉沙丁鱼的，至少要吃掉一小部分沙丁鱼。
职场如战场，你必须淘汰掉一部分阻碍企业发展的人，否则死的不仅仅是你，还会是整个企业。那样是不是更残忍呢？看到这里，是不是觉得这个理论很熟悉？
所谓“自我革命”，一般都是说给媒体听的，你见过哪个规则制定者真的可以做到否定自己？那不是人，是圣人。但可悲的是，圣人其实活着的时候往往得不到认可。
其实当鲇鱼不是来与人为善的，也不是来宣传和平的，当鲇鱼需要有把一切豁出去的勇气和毅力。
说到这里，对大多数沙丁鱼的“救命恩人”——鲇鱼，我不知道那些沙丁鱼是会感激还是会充满仇恨？我估计是仇恨更多。但不管沙丁鱼是否高兴，也不管鲇鱼是否高兴，结果一定是渔夫高兴：不用自己动手就能名利双收，到哪里去找这样的好事？
从事物本质上来说，沙丁鱼已经到岸，鲇鱼完成了它的使命，似乎廉价卖掉或者扔掉也没有什么不对，至少从经济上来说是最省事的，成本也是最低的。从这个角度讲，渔夫做得没有什么不对。历史上这样的记载比比皆是，商鞅变法后被车裂、韩信被吕后诱杀、宋太祖赵匡胤杯酒释兵权、明太祖朱元璋滥杀开国功臣，在成本面前，道德显得微不足道，鲇鱼最终的命运其实早就注定。
真正能起到鲇鱼效应的人屈指可数。那么为什么职场中的渔夫还要急于除掉鲇鱼呢？道理很简单，大部分人的眼光都是短浅的，鲇鱼成本太高，高成本是现实的威胁，先把眼前的威胁解除了，至于以后，用句浪漫的话说：走着走着花就开了。
鲇鱼效应有很大的局限性。这个局限性就是开始提到的鲇鱼效应是一种手段和工具，而且还是一种负激励。
我这里想说的是对管理者来说，他们的用户是谁呢？其实是员工啊！员工就是管理者的用户！很多管理者不理解，员工不是被管理的对象吗？我们习惯了去管理员工，把员工当作被动的被管理对象，而缺乏把员工当用户的认识。想想看，管理的制度是死的，最终需要谁来遵守，谁来使用？以“用户就是产品的使用者”套用，管理出来的制度产品，不正是员工在使用吗？这个管理制度有没有效，很大程度上不就是看适不适合这些员工吗？所以员工不就是管理者的用户吗？管理的核心目的，是让员工给公司创造价值，所以我们的管理必须围绕员工需求而不是老板便利来设计。认识到谁是你的用户这一点很重要，因为后面所有的东西都是围绕用户来设计的。如果你连对象都搞错了，所采取的手段和措施自然也是错的。
本质上，考勤就是一种处罚，公司不信任员工，处处和员工计较，这样怎么可能得到员工的认同呢？
鲇鱼效应是一种负激励。对传统企业来说，负激励似乎是管理的万能药。员工做不好就处罚、就骂，已经成了管理者的习惯。特别是计划经济影响下的一些国企，很多方面仍然保留着政府管理的各种机制，比如集体决策、民意测验、流程审核等，影响最大的就是这类企业的考核机制——负激励！
多么愚蠢啊！其实早就有心理学家做过研究，在职场上，员工对负激励非常敏感，你扣他一元钱，都会引起很大的负面情绪，可是你奖励他10元钱，也未必有激励作用。因为员工认为扣钱是把理应归他的钱拿走了，而奖励则带有意外之财的意义。所以扣钱是一个非常影响员工士气的事情，需要非常谨慎地进行。
企业领导一拍脑袋，制定出一个指标，然后每个部门就会做出一系列具体指标防止员工造假，而这些指标往往又互相矛盾，可是这点已经没人管了，因为每个部门有每个部门的管理考核权。在员工看来，这就是折腾人，就是要想尽办法罚你，让你无时无刻不胆战心惊。一个每天处于恐慌状态的员工，能做出好成绩吗？
第二章 企业为什么需要鲇鱼
这些大佬们需要了解互联网，知道互联网，甚至成为互联网的一员。而要想实现这些，最简单、最便宜的办法就是从互联网企业挖几个“内奸”过来，所以就产生了一个巨大的鲇鱼需求市场。
这个时候对鲇鱼的需求有两种，一种是“中国式”的，让鲇鱼过来的目的是给老板们解析互联网，跟进互联网，或者更简单一些，就是当一个“互联网的花瓶”，以便有人质疑时，企业可以说：谁说我们企业不懂互联网，你看看，我们这里也有互联网专家。
有一类人非常适合干，那就是自己对互联网其实只了解一点皮毛，却又能胡乱发挥的人。这类人有一个特点，就是什么概念热他喊什么，云计算来了就喊云计算，大数据来了就喊大数据。
但是如果真的把指挥棒交给鲇鱼，市场会检验一切，真鲇鱼会劈波斩浪，假鲇鱼会饿死在沙滩上。
传统企业需要鲇鱼，而且非常急切，这其实是被逼的，一方面是企业内部员工太不争气，另一方面是外部世界变化太快，让这些企业家们有些惊慌失措。于是寻求鲇鱼成了解决问题的灵丹妙药。以我当鲇鱼的经历来看，企业家寻找鲇鱼无外乎有以下几个缘由：
企业内部员工已经被同化，无法承担鲇鱼重任。
在企业里，还有一个普遍现象，就是好人哲学。我原来一直以为好人哲学是个人问题，后面发现其实是制度问题。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心，即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
会议越开越多，却越来越不解决问题。
我曾经说过一个玩笑话：不去开会你会被边缘化，天天开会你会被奴役化。
当然会议中的每个人还都要说几句，表个态。这个态度是一定要表的，否则老板会说你不够重视，不够积极，最可怕的是觉得你没有责任感。
我不反对会议，毕竟很多事情是需要讨论的，而讨论的一个简单形式就是开会。不过我发现互联网企业会议和传统企业会议很不一样。
首先是会议发起人。在传统企业里，一般会议发起人都是某个部门的领导，没有领导参加的会议好像不叫会议。而在互联网企业里，几乎大部分会议是具体做事的人遇到问题，觉得需要才发起会议。那么这两种会议自然就会产生两种结果，由领导发起的会议，主角自然是领导，而领导的意见几乎就是会议的意见，至于对不对那不用管，责任在领导。如果会议是部门内部会议，领导自己做决策就行了。如果是跨部门的会议就麻烦了，某个部门领导组织的会议，需要合作部门来参加。
而具体做事的人发起的会议，会简单很多。他知道他要解决什么问题，谁能解决问题，他会直接找到对的人，讨论能否解决，如何解决，什么时候解决。大家三言两语，互通一下信息，确定一下具体行动，就搞定了。如果解决不了，想想还有谁能解决，那就再去找他。
最好玩的其实还是“陪会”。什么是陪会，就是会议本来和你没有关系，但是好像又有关系，或者可能有关系，或者领导觉得你有关系，于是你就参加了。我说过，一开会领导就想起你，说明你很重要。某个会议要是不通知你参加，估计别人不说你也会心里犯嘀咕，尽管这个会和你一点关系没有。
重要的会议人不多，人多的会议不重要。
借来的×××一样伤人
第一，是垄断。在互联网商业规则里，只有第一，没有第二。这和传统企业有很大的不同。
互联网企业看准了就干，而且一旦开干就是你死我活，不留退路。而传统企业往往只能被动接招，毕竟虽然互联网企业烧的是别人的钱，但是借来的×××一样伤人啊。等传统企业大喊这是不公平竞争的时候，互联网企业早已抢下阵地，在欢庆胜利了。
很多时候，企业之间的竞争就是资金的战争，所以在这个年代，还靠那种自力更生来奋斗，最终也许只能成就一个悲情英雄。
就是传统企业最大的痛点，它给产品不停地增加功能，不停地降低产品成本，目的就是保证产品高额的利润。其他一切研发、管理都是围绕产品硬件利润来做文章。
传统企业为什么急切需要寻找鲇鱼，还有一个原因，就是传统企业发觉它们打了一辈子仗，身经百战，自认为兵来将挡、水来土掩，没有什么可怕的了。可是互联网大潮一来，似乎刮起了妖风，它们感觉是秀才遇到兵，有理讲不清。
回到我们的主题上来，谁需要鲇鱼：不是用户，鲇鱼和沙丁鱼相比，味道差远了。是渔夫，渔夫需要鲇鱼。也不是所有的渔夫都需要鲇鱼，是那些需要长途运输沙丁鱼的渔夫才需要鲇鱼，那些下海捕鱼，然后直接在当地就卖掉的渔夫不需要鲇鱼。
鲇鱼需求法则之一：企业规模越大，越需要鲇鱼
人越多，鲇鱼效应越好，人太少，那叫清洗，或者叫排除异己。因为人太少了还不够鲇鱼吃饱肚子呢。
鲇鱼需求法则之二：企业历史越长越需要鲇鱼
鲇鱼效应不是放之四海而皆准的，企业管理有很多办法，比如方向调整、人员调整、绩效调整等。这个时候如果引入鲇鱼，只会让事情变得更糟。我一直劝解一些创业公司，你在选创业合伙人的时候一定要慎之又慎，比选结婚对象还要谨慎。但是一旦选定，团队的稳定性基本就不应动摇了。
鲇鱼需求法则之三：一条鲇鱼比几条鲇鱼效果好
鲇鱼越少，鲇鱼效应越好。鲇鱼多了，不仅鲇鱼之间互相残杀，还会伤及整个池鱼。
所谓神仙打架，小鬼遭殃，企业里的鲇鱼要是斗起来，沙丁鱼估计很容易被挤死。老板这时候也千万别想着鹬蚌相争，渔翁得利。结果一定是两败俱伤，员工、老板也都遭殃。
第三章 谁愿意当鲇鱼
当鲇鱼是一个表面光鲜实际苦逼的活儿，那些愿意当鲇鱼的人都在追求一种荣耀，所谓士为知己者死，一旦这种荣耀不存在，鲇鱼要么被同化而沦为平庸之辈，要么远走高飞。
一位哲人说过：适度的虚荣其实是推动人类进步的最大动力。注意，这里说的是适度虚荣。这些鲇鱼追求的是哪种虚荣呢？他们追求的是一种对自己的肯定，或者在业界的地位。
当鲇鱼有几个条件，首先你不是沙丁鱼，却要去沙丁鱼群里生活，用现在时髦的话讲，你要跨界，这需要你有跨界的本事。
想当鲇鱼首先必须要在某个领域、某个范围有比别人更强的真本事。这里强调的某个领域、某个范围就是鲇鱼进入的那个沙丁鱼池，不是整个大海。
跨界是有相关性的，不是换个行业就叫跨界。
很多人没有正确理解跨界，以为换个行业就叫跨界，没有边界的换工作不叫跨界，叫“换行当”
现在很多人常常说自己其实这个也不差，那个也不差，就是差一点机遇。这个观点我非常不认可，每个人其实都会遇到各种机遇，问题在于你是否意识到，是否能抓住。
刚才说了，如果你有才而不遇，有可能是地方不对，有可能是人不对。什么叫地方不对，比如你口才特别好，可是你在传销队伍里，你就无法突出自己的特长。
有些时候，你待的地方很对，很适合你的才能，甚至你的才能很容易就冒头，可是你可能遇到了错的人，什么人？你的上司！
很多人看到这点会很不屑：我是靠本事吃饭，又不是靠关系吃饭。首先我非常佩服您的志气和勇气。然而我又不得不告诉你：“你还很傻很天真“。
你作为鲇鱼，要让所有的鱼都运动起来，还要让那些逃得慢的鱼被你吃掉，谁允许你做这样的事情？你真的以为是你的能耐？不是，是老板允许你才能这样干！而那些沙丁鱼没有一起来挤死你，也不是怕你，是怕老板！
你的能力往往是和你能调动的资源成正比。
因为鲇鱼机制其实是鲇鱼与老板共同实现的一种企业治理手段。你与老板的关系都搞不好，做什么鲇鱼？难道你想取代老板？那就不是鲇鱼了，那是鳄鱼！
有的投资人在做天使时都信奉着“3F原则”：family（家庭）、friend（朋友）、fool（笨蛋）。这里的3F指的是天使投资的资金来源，不外乎3个方面。family，指家人，想获得投资最好先从家庭着手，即寻求父母、兄弟姐妹等家人的帮助；friend，指朋友，朋友彼此之间互相熟悉，也极少欺骗；fool，指笨蛋，“假设我有一个伟大的梦想，碰到了一个陌生人，他又很有钱，那么我就可以说服他来投资我”，这种天使投资者说通俗点就是有理想的笨蛋。
雷军说过他的投资原则：第一，不熟他不投；第二，投人不投项目；第三，只帮忙不添乱。
目前国内已经形成阿里系、腾讯系、盛大系、搜狐系、金山系、网易系、华为系、百度系等，所谓无圈子不江湖啊。为什么会如此呢？物以类聚，人以群分，大家在一个圈子里，很容易形成共同的认识，很容易找到共鸣。
进圈子只是拿到了入门钥匙，接下来还有很重要的事情，那就是人品，也就是做人的问题。为什么大家都愿意投资熟人，为什么愿意投资圈子里的人，核心就是经过一个圈子的相处，大家知道你的能力了，也知道你的习惯了，更知道你的品质了。
所以在任何一个公司工作，在任何一个圈子混，你都需要建立良好的口碑，坚守你的人品。只有这样，你的圈子才是正数，而不是负数。
鲇鱼能力法则之一：外来的和尚好念经
为什么外来的和尚好念经，我们首先看到的是“好”念经。在企业里经常有这样的现象，同样的话，外人说领导就听，领导就信，自己人说没人理你。
而内部的和尚为什么不好用，有一个很大的原因就是个人定位。
可是人在企业内部，一开始就有个定位，那就是你是干什么的，你会干什么。这很容易被标签化，比如你聪明、勤快、爱学习，但是孤傲、不合群、不懂市场等。一旦你被贴上这些标签，你的所有行为都会自然而然被拿来和这些标签对应。
内部和尚不好用还有另一个深层次的原因，就是领导用人的问题。很多企业用人喜欢用“好人”，而不是能人。用好人好啊，不用操心，因为他不惹事，好掌控。而能人呢，一般都会棱角分明，是能干事，但是缺点往往也非常突出。
鲇鱼能力法则之二：无欲则刚
真正的鲇鱼，是需要“净身”的，他需要对事业的热情，对梦想的执着，对荣誉的敬仰，他不能是苟且偷生之辈，或者投机取巧之流。
鲇鱼能力法则之三：抱团取暖
前文说过，鲇鱼最好只有一条，不要多条。但是这并不代表鲇鱼总要一个人去战斗。
第四章 鲇鱼应该怎样做
转型不是请客吃饭，是要付出代价的。那些指望平稳转型、自然过渡的企业，最终就是那只温水里的青蛙，慢慢舒服死。只有那些置之死地而后生的企业家，才有可能带领企业华丽转身。
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