如果你在一个繁忙的工作日之后去问一个从业不久的项目经理，你这一天工作的目的是什么，最容易得到的回答是按期交付和确保进度，而很少有人跟你提及成本问题。但是当我们把视角放得宏观一些，比如说在项目启动和总结的两个时间点，就会发现这个回答是多么的具有讽刺性。对于以盈利为目的的企业法人，一般的商业道德要求其严格按照合同的条款执行。所以，在项目合同签订之后，只要进度、质量等指标符合合同约定，资本逐利的必然选择就是，项目的管理重点就是成本的控制。因为项目的收入一般是难以突破合同约定的，特别是在闭口合同的情况下，所以项目的利润更多取决于项目消耗的成本。或者说，除非背后有更深层次的商业意图，一个项目经理为企业盈利的终极工作目标是如何在满足合同约定的情况下以最低的成本交付。
很多行业的项目经理，在一开始的时候会得到一个项目的专用经费统计，表现为一个成本会计账册或者电子会计系统的账号。一个完整的项目计划，也要包含推算出的项目资金使用进度。但是问题马上就出现了：在一些中小企业中，高管层面人容易误以为这样就给项目经理过多的了解企业财务情况的机会，对业务保密不利，甚至会形成对老总权威的挑战，动摇员工对创始人的信心。
怎么去解决这个问题呢？
对于有一定规模和县大队稳定的业务的企业，应该为项目经理提供计算项目成本的基本参数。这些参数本身并不建的直接暴露项目或者公司完整的财务架构。比如，项目采购的设备可以按照流行市场价考核。项目经理和团队技术专家在优化项目技术与实施方案的一个重要准则就是成本，但是根据市场价就足够了。如果公司的采购部门的谈判技能能够以低于市场价的完成采购，那实际上也是采购这个支持部门的贡献，理论上即不影响项目组成员的优化过程，也不影响对项目组成员的绩效考核——除非几个备选方案的市场价差别很小，决策的关键点要依赖实际采购价格。
很多软件项目、研发项目的项目经理，实际上是对成本感知最弱的一群人。因为对于内部资源的使用，经常采取“人月”的概念，而不是直接的货币化单位。不过，人月本身就是成本，不是么？一个地域性市场上，一个人月是有明确的价格的。当然为了精细化的管理，企业的财务部门可以定时更新本企业的人月综合成本，甚至可以按照不同的员工级别和分类来统计平均人月成本。这个定期统计的平均人月成本可以小范围公开给项目经理，作为其优化项目整体成本的依据。在软件代工企业，这实际上也是软件项目报价的重要依据。
那么，对于全公司只有为数不多的，甚至只有一个项目的小企业和初创企业，怎么做到向项目经理公开财务指标的不利因素呢？很简单，项目经理必须由高管层出面担任。试想，如果一个总经理竟然没有亲自管理公司唯一的项目，这总经理到底还有什么要管理的呢？而且这种情况下，单独的基层经理作为项目经理，也会应为管理层的关注而非常容易形成过度控制的情况，即项目经理和总经理的实际职责缺少必要的区别，项目经理每一个动作都必须和管理层协调。
总之，项目管理对企业的终极财务目的是利润，一个缺少利润理念的项目经理是无法真正帮助企业达成财务目标的。管理层不仅要培养项目经理的成本观念，还要提供必要的成本优化方面的工作条件。