组织是什么？
组织是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
企业组织构建在于协调两个以上的人的活动与力量的体系， 达成企业组织的目的——就是向社会提供用户满意的商品和服务，从而为企业获得尽量多的利润。
如何构建？方法如下：
现代化生产高度专业化、协作化，要求多人参与，而人多了，虽然力量大了，但如果目标不一致，就难以协调，个体对财富、权力的贪婪，懒惰的人性缺陷需要制度来制约与平衡，史组织朝着同一个目标前进，达到最大利益化。
组织构建遵循以下原则:原则不是教条
1. 企业战略目标原则
《华为公司基本法》统一整个组织的思想，确定以客户为中心的价值观。
2. 分工与协调原则
指组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。
华为：经营管理团对以下，组织采取矩阵式结构。矩阵式结构适当分权，使经营管理团队和业务部门之间的联系更加紧密。
公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、 业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织 (Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。
图：2009年华为的矩阵式结构组织。来源：华为2009年年报
3. 集权分权原则
分权管理就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
华为：轮值CEO制度——CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月采取矩阵式结构
4. 灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。
5. 执行和监督分设原则。
6. 职责权对等原则。指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。
根据原则人们建立具有一定特征的组织结构，各有优缺点，列举以下三种结构：
1. 直线式组织结构，一种简单的组织结构形式。适用于小型组织或现场作业。其特点是组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。
优点：具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单
缺点：是权限高度集中，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系，适应于小规模组织。
事业部制组织结构，事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
优点：事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
缺点：1.由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2.一定程度上增加了费用开支。3.公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作.矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
优点：矩阵结构的优点是：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项
目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
缺点：1. 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；2.人员受双重领导，有
时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。
改革，没有完美的结构
构建结构之后，并不能高枕无忧，必须得有危机意识。
当组织的领导层普遍缺乏对内外部的警觉意识、缺乏对面向未来的危机感，一种温水煮青蛙式的思想和文化麻痹将不可能的把组织带向衰落。——吴晓波《华为管理变革》
华为能进行自上而下的改革，自发地打破旧制度，动态地创建新制度。
基于以上原则，华为做出了很多改革，也是著名的学习型组织架构
例如：
1． 集成供应链管理（ISC）变革: 华为自1999年引入IBM的集成供应链管理之后, 历时四年的ISC变革, 公司完成了整个集成供应链的业务建设, 2004年供应链的整个业务指标也有了很大改善, 获得大幅度提高。【来源：浅析华为集成供应链管理的机遇与挑战】
2． 集成产品开发(IPD)改革： 2000年, 华为决定引进IBM公司的IPD概念模式, 转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。集成产品开发(Integrated Product Development，简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法，它的核心思想可以简单概括为：以客户为导向，通过市场驱动来开发产品，把产品开发当成一种投资来管理。【来源：我国电信通讯行业国际化进程中的集成产品开发模式研究——以华为为例】
3． 人力资源管理制度改革。2005年, 华为大学成立, 这个号称中国企业的“黄埔军校”为华为员工及客户提供众多培训课程, 包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等, 成为公司创新能力和竞争力的助推器。
4． 华为自2007年开始IFS（集成财 经服务）变革。