银行内部的系统，从需求调研、进行概要设计、进行详细设计、执行开发任务、测试、联合调试、SIT部署、生产环境部署都常常延误
项目管理的九大知识领域，有系统的论述。还有关键路径等理论作为项目等进度安排的依据。项目经理应该要能负重若轻的对待这些问题。
能不能如期完成项目，项目经理负有重大责任。对于项目进度的把控，无外乎三种情况。
1 定死项目开始时间和上线时间。这种情况下，再项目启动时，就要对需求进行细致分析、调研。带上资深的工程师，一起研究和估算工作量，需要多少的人／天。只有在工作量合理评估，预先评估有技术门槛的工作，需要沟通的过程的延误，然后如实向项目管理委员会提交报告。在这种情况下，商讨去除权重较轻的功能和开发工作，争取更多的工作人手。保证在既定的时间段内能完成工作量。
如果项目管理委员无视这些分析，那项目经理只能摊牌了，耽误了工作别怨我。None of my business。
2 定死要上线的功能。如果定死了要上线的功能，同理，带上资深的工程师，一起研究和估算工作量，需要多少的人／天。只有在工作量合理评估，预先判断有技术门槛的工作，和需要沟通的过程的延误，然后如实向项目管理委员会提交报告。在这种情况下，商讨和争取更多的开发时间，争取更多的工作人手。保证能完成本次计划的所有功能。
3 定死参与项目的劳动人数。如果定死了参与这次项目的人员数量，就首先对这些人员对结构有合理的把握，多少人是资深的，多少人是中级的，多少人是新手。然后同理，带上资深的工程师，一起研究和估算工作量，需要多少的人／天。只有在工作量合理评估，预先判断有技术门槛的工作，和需要沟通的过程的延误，然后如实向项目管理委员会提交报告。在这种情况下，商讨和争取更多的开发时间，或减少权重较轻的功能。保证能完成本次计划的所有功能。
不管限制了那一种或那两种，都不应该三种都定死了。
所以第四种，就是项目开始时间已经定了，甚至延后了，结束时间不给延后，要上线的功能不给削减，人手不够又不能增加。这就是逼死人的节奏。这种项目经理就当的比较憋屈。
只能说：又想马儿不吃草，又想马儿跑得快。
项目经理必须有谈判能力、预判风险能力、控制能力。有一名人的话：项目经理就是在满足各方项目干系人的利益的情况下，推动项目向前发展，最后达到项目验收。