最近遇到一件有趣的事儿，一位文玩老友为了攒一串多宝，新得几颗高品松石，开心不已与我们分享。闲扯中，他说出了攒多宝的要求：
直径偏差2mm以内CMMI
每种品类的珠子都要是高品
品类只能是南红（满色满肉）、蜜蜡（白蜡为佳）、和田（籽料，尽可能白，或者黄沁）、松石（只考虑秦古高蓝，乌兰花）、碧玉（籽料）、珊瑚、翡翠（带阳绿）
啧啧啧
，几乎涵盖了全部顶级品类了。我们都觉得他只是想说说大话。甚至还有兄弟劝他降低要求——不强求高品，先凑齐了再慢慢替换。没想到，他弱弱的来了一句：“我打算用十年的时间配齐，宁缺毋滥”。
没有这决心，是绝对玩不了多宝的。你可能极其不理解，为啥耗时、耗力、耗钱的，上这么一个迟迟交付不了的“项目”？CMMI
我理解。因为，没有什么，比得上努力获得一件心爱之物的满足与欣喜
。多宝处处可见，可心之所动的只有那一件。
作为多宝项目的PM，这位老朋友选择为了质量，牺牲成本和进度。你呢？如果跳开文玩这个项目，在实际的环境中，你会如何平衡质量、成本与进度？
我们先看一个例子
一家互联网公司计划8月发布智慧园区产品（没可能赶超进度）。销售出身的Boss很心急，因为竞争对手可能在6月发布同类产品。最后，经过一轮“战略沟通”（≈ 压迫式谈话
），Boss决定在5月“先上线产品，再用3个月的时间修复缺陷，达到到预期标准”，以获得市场优势，打击竞争对手。PM尝试向Boss阐明，这样做会导致更多的缺陷和更长的修复时间，但在“战略沟通”后，PM屈服于Boss的威严
，还因为不“力挺”公司的战略，而被批评缺乏战略高度和市场格局。CMMI咨询
5月，产品“如期”上线，但因为存在太多缺陷，甚至在客户演示环节直接报错
。最终，这家公司的领先市场战略，只收获了惨淡的销售业绩。而产品质量，成了限制销售业绩的主要原因
。Boss自然不高兴，自己未雨绸缪的“战略”，就这样被一个“没用”的PM化为乌有。PM也是哑巴吃黄连，有苦说不出。最终，项目团队又花了八个月的时间重新测试与修复，比原先的计划整整多出了一倍的时间
。额外还多出来的是，销售人员日后的强硬与压迫，以及项目团队的苦闷与委屈，还有PM与Boss之间的相互不信任与不服气。
CMMI评估Fancier凡奉信息
这个案例，展现了两个层面的意识缺陷：CMMI
第一个层面，公司级的意识缺陷
在商业逻辑的本质下，质量 = 价值 = 收入，所以牺牲质量 = 减少收入，即使成本可以低到仍然保持可观的利润，但价值的丧失与成本一旦达到临界点，将给公司带来毁灭性的长期伤害。所以，宁可牺牲进度与成本，也绝不能牺牲质量。
第二个层面，项目级的意识缺陷
认为软件质量是由测试驱动的，这是很落后的质量意识。质量的好坏在阶段性开发完成后，就已经固然存在了。测试只是对质量的验证方法（参考阅读：CMMI过程域 - Verification验证），用来将隐性的质量显性的表征出来。所以，要想提高质量，源头是在项目开始前，就已经将质量意识根植在每一位团队成员的心中。
如果公司对进度有要求，那么无论是领导者还是管理者，更需要从公司的长期利益出发，要求每个岗位，从一开始，就正确的做了正确的事：
对软件产品或项目来说，质量的缺陷，是从需求、设计阶段就开始引入的，而编码阶段实现了需求与设计的缺陷，并引入了新的缺陷，直到测试阶段才令这些缺陷不全面的浮出水面。CMMI
“正确的做了正确的事”
，意味着每一个环节都尽量不引入缺陷
，将项目的压力从后端的开发与测试，转移到前端的需求与设计。换句话说，前端做的越细致，就更能为后端指明方向与道路。
而现实情况却是：据不完全统计，需求和设计阶段所消耗的工作量，仅为软件产品或项目总工作量的10%。这意味着，很多项目，从一开始就没能、也没机会“做正确的事”。于是压力从前端传导到开发和测试。
作为PM——项目的实际掌管者和责任人。无论怎么平衡成本与进度，只要质量出问题，一定是你的问题。所以PM最应该坚持的就是质量。也许你并不完全认同，但这是意识层面的核心问题。
“If you want a small change, work on your behavior; if you want quantum-leap changes, work on your paradigm.”
假如你只想一点点改变，改变行为即可。
如果你想要飞跃式的改变，你必须改变思维。
—— Stephen Covey 史蒂芬 · 柯维
美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”。他的思想成就与卡耐基、德鲁克、杰克·韦尔奇并肩比齐。其著作《高效能人士七习惯》，是世界500强的培训必修课。
PM沦为执行者，缺乏话语权，已经是旷日持久的普遍难题了。很多人努力改变，却以失败告终，正是因为缺乏正确的思维。
是的。
PM，你最应该坚持的就是质量！
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