王学明
2018年3月5日
人才选择、培养、使用方面的总结
人才选择篇
人才与公司是个相互的选择。只有认可了公司文化，目标，愿景的人才，才能为公司所用。
创业公司需要两类人
一、影响力大的精英。这类人有足够的人脉或行业影响力，创业就是将他们的人脉和影响力变现。只要有充足的资金，成功的例子还是很多的。
二、有能力的普通人。这类人没有那么大的影响力，但具备较强的相关专业能力。他们不希望平平淡淡，也不满足于成熟大企业的薪酬福利，发展空间。
企业选择人才？
我觉得不外乎，能力、品德。能力强则工作顺利，品德好则放心让其为企业服务。
所以有四类人：A 能力强&品德好，B 能力强&品德差、C 能力弱&品德好，D 能力弱&品德差。
A,自然是首选，B C如何选择，能力强品德差，风险太大，一旦出事，给企业造成的破坏力也大。这种人即便是短时间的使用也不行。
故C 次选，能力弱，只要够机灵，经过培养是可以升级的。但品德差，那就不是培训可以解决的
再是B，最后D。当然这两个都不选。
实际上，企业很多时候，需要的并不是人才，而是员工。通过自身的管理能力，让员工达成 对应的绩效。才是企业所需要的。
面试过程中，一纸简历告诉了企业，对方可能的能力；面试一定程度验证了这些能力。
然，千里马常有，而伯乐不常有。管理者具有一双识才慧眼。或许是最重要的。
如何让人才选择你呢？
一，企业老板的个人魅力。锤子手机的罗永浩就是个典型的例子，靠吸粉，赚取了大把关注。
二，企业老板的个人特长。权力的游戏中的龙母的发家条件很优越啊。她有三只特长。试问把 这三条龙 换成 三条狗，谁还愿意跟呢。
三，企业的发展前景。创业公司没有绝对优势，只有相对优势，所以尽情为这个相对优化贴金，毕竟没人愿意待在一个没有前途的公司。
四，满足了候选人的财富观或价值观。
五，满足候选人的 金钱、人脉、经历、技能、甚至情感 等等方面的需求。
人才培养篇
从哪里培养？
马云的初创团队，每个人都得到了重用，被重用的还有 前台。
一、从内部培养管理层，因为他们的价值观跟创始人相近。
二、内部培养管理层，会使他们的归属感更强，自然也更加稳定。
三、内部团队，长期接触公司业务，接触相关的人脉，会是很好的决策落地者
四、避免内斗，这年头，百度的内部管理层内斗，迅雷的管理层内斗，都是巨大的内耗
五、内部培养的话，这属于激励制度。有希望的发展空间。
如何培养？
一、实事求是，创业团队资源少，尽量通过合适机会进行培养，充分利用可能会有的资源。知识共享，技术研讨，一对一帮扶。
二、建立学习型组织，完善内部学习。
三、创业公司发展快，以动态的角度看待团队的贡献。而不是员工个人的贡献。鼓励挖掘增量。做大蛋糕。
四、坚持知识管理。培养人才，并不仅仅是为了将员工个人能力提升，同时，非常重要的是，提高留在公司的部分。这是我一直倡导的。互联网公司年人才流通30%，倘若做不好将技术留在公司这一步，对公司来说，只是人员走了一波，来了一波。做到让下一波人站在前人的累积的更高的台阶上。是非常必要的。
五、创造积极乐观活跃的工作环境，提高员工的归属感。个人认为，互联网公司还是应该降低人员流通率。老员工的业务熟悉度更高。
六、鼓励创新，建立良好的企业文化和团队氛围。绩效考核是双刃剑，sony的成功在创新。是系统控制推动、组织目标驱动、还是员工成就目标。
用人篇
一、尺有所长，寸有所短，扬长避短，天下无不可用之人。
所以，因才适用，将合适的人放在合适的岗位上，使之发挥最大的力量。更重要的是优势互补。最成功的例子，唐僧西天取经。让老猪挑担子，需要他和稀泥调节团队矛盾的时候，估计他自己就抱怨满满了。
二、待人以诚，关注其需求，解决后顾之忧。
三、管理者 跳出一成不变的拘束，革陈出新。管理手段是容易过时的。
四、分层理念。给基层许待遇，给中层更多的情怀，给高层事业成就。
五、用人不疑，疑人不用。充分利用长处，包容其个性，大胆放权，培养主人翁意识，尽主人责，办主人事