这个原则比较容易理解，所以记录内容比较少，但是找出“引领性指标”，还是非常不易的。
1、引领性指标VS滞后性指标
引领性指标教会你怎样去完成目标；
之后性指标告诉你是否完成了目标；
| 滞后性指标 | 引领性指标 |
|---|---|
| 衡量目标是否达到 | 预见性：衡量哪些指标可以促使目标达成 可控性：可以依靠团队的力量促使引领性指标发生变化（其实就是这些指标在掌握之内，是可达成的，而且力度可控） |
| 和达成最重要目标（原则1）关系最为紧密的事情 | |
| 例：期末考试成绩 | 例：每天的阅读量、做习题书…… |
2、为何要关注引领性指标
| 传统思维 | 高效执行4原则 |
|---|---|
| 紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损失等，在等待这些结果的时候无所事事，甚至焦虑。 | 聚焦在引领性指标上：是否解决了顾客所有的投诉、是否提前1个月处理掉了过期食品等，这些都是可预见、可控的指标，不但可以积累“成就感”，也是促使滞后性指标达成的最重要方式。 |
| 领导者：我要的是结果，过程不关心 | 领导者：我需要你们给出具体到天的执行计划，以及每周的执行结果，并且以数据来衡量，由此评估对最终目标可能产生的影响。 |
3、引领性指标的特点
关注引领性指标是4原则中最难实践的一环，特点有三。
a、引领性指标可能违背直觉。
如上所述，大多的领导者都是关注滞后性指标的，毕竟那是衡量“成功与否”的标准。
b、跟踪引领性指标是有难度的。
引领性指标往往是衡量新的行为习惯的，跟中人的行为习惯，显然要比跟中结果难得多。而且大多数情况下，并没有现成的引领性指标跟中体系供选择，需要自己创造。
c、引领性指标有时候看起来太简单。
引领性指标需要精确的把精力聚焦在特定的行为上，而这些行为有可能看起来都很“平常”“不重要”，尤其是在人看来。
举个例子：
你是鞋店的销售员。
滞后性指标
本年的销量提升1000双（随便蒙的数字）
引领性指标
每个季度提升300双（错）
每个月提升100双（错）
每周提升**双（错）
每天提升**双（错）
……
向每一位试鞋的顾客，同时拿出并建议其多试三双鞋（可能是对）
看到没有，“可能的”引领性指标与错误的引领性指标的距离是巨大的……
4、引领性指标的分类
阶段成果指标
是指那些关于团队每个阶段达成什么成果的指标，但是给短腿成员自由选择具体做法的空间。
重要行为指标
跟踪人员行为习惯的指标，这种情况下所有成员都要对其行为习惯负责，而不必关注“结果”。
| 最重要目标 | 2018学年学习成绩提上到班级前十名（现在是倒数第一） |
| 阶段成果指标 | 每次月考，英语提高5-10分（现在能考41分） |
| 重要行为指标 | 每周背诵并默写1-2篇英语课文（我上学时老师是这么教的，应对考试非常有效果） |
从上表中可以看出，阶段成果指标并不是把最重要目标最简单的除法分解（例如上述卖鞋的例子），重要行为指标是基于阶段成果指标的更具体深入的分析结果。
5、如何做
第一步：考虑各种可能性
首先开展一场头脑风暴,考虑各种可能的引领性指标,要注意避免过早下决定的诱惑。经验一再证明,开始准备的候选项越多,到后来制订的指标质量才越高。
也准备了几个有助于寻找引领性指标的问题。
a、我们可以做哪些之前从来没有做过的事情,可以帮助我们达成最重要
目标？
b、我们团队的哪些力量,可以用来对最重要目标产生杠杆作用?我们有哪些局部优势?我们和最好还有哪些差距?
c、哪些不足限制了我们最重要目标的达成?我们更应该坚持去做哪些事情? 我们更应该坚持去做哪些事情？
例：一个超市的最重要目标——实现 5%的年销售额增长率，一下是候选的引领性指标 。
| 确定新的，更好的行为 |
在傍晚五点到七点之间的高峰期，派人在门口迎接顾客。并帮助他们寻找商品。 准备好纸质和电子版的商品目录供客人参阅。 |
| 有力的局部优势 |
每个月在每个部门举办有创意的新商品展览会。 将面包店使用的顾客满意度检测单推广到所有部门。 |
| 固化不持续的行为 |
每两个小时检查一次货架是否有空。 在任何时候顾客排 少于两个人。 |
该步骤书中并没有给出过多的操作示例，如同原则1的第二步一样，个人感觉，此操作与具体业务场景关系过于紧密，不容易抽象出“临界知识”。
没办法，只好提升自身，甄别出每个引领性指标的影响力。但有一点可以可肯定，清单的事情是不能全部都做的，就算做，也有轻重缓急，在此要再回想一下原则1。
第三步：测试最好的几个注意
一旦确定了几个最具杠杆作用的备选指标之后,你们就可以根据以下广标准来对它们进行测试了。
a、这个指标是否对最重要目标具有预见性？
最重要的指标，如果失败，就果断放弃它吧。
b、这个指标是否具有可控性？
与原则1中类似。
c、这是一个长期指标，还是一次性的？
一次性指标往往会带来临时的甚至是巨大的效果；
想要培养一个团队的习惯，形成持续的行为，最终变为文化，需要长期的指标。
下面的例子稍显牵强，能理解意思就行。
| 长期指标 | 一次性指标 |
|---|---|
| 确保跟进并解决生产环境的所有的exception | 提升资源配置 |
| 每月参加一次技术培训，并写出培训总结，并在公司分享 | 报名培训 |
d、这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？
与原则1中类似。
e、这个指标是否可衡量？
如前所述，引领性指标往往是难以跟踪和记录的，可能量行能保证可是得到恰当的指标数据。
f、这个指标是否值得衡量?
投入产出比的问。
书中示例：一个连锁快餐公司采取了专员巡视没加加盟店的措施，以检查是否遵守了公式的统一标准，然后巡视员很容易被误解为侦探，进而产生了“不被信任”的感觉，就适得其反。
第四步：定义引领性指标
思考这几个问题：
a、我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？
这个问题将会影响到如何维持更新你们的积分表（原则3），如何设计它，以及如何让你的团队保持责任感。（原则3会重点讲述这个）
b、我们应该每周还是每天跟踪一次指标？
为了激发大家的士气，至少每周要更新一次计分表。
| 个人指标 | 团队指标 | |
| 逐天跟踪 |
|
|
| 逐周跟踪 |
|
|
c、指标的数量标准是什么？
也就是说，我们希望做多少/做多经常/做多久。
d、指标的质量标准是什么？
应该做到何种境界。
e、指标的核心词汇是否是动词？
动词可以让人的注意力集中在行动上。
| 最重要目标 | 引领性指标 |
| 在季度末，完成200万美元的额外收益。 | 每周额外拨出500次业务电话。 |
| 将今年的专利产品转化数量从8提升到10 | 每一项专利产品想有关部门发送三封电子邮件。 |
f、指标表述是否简洁？
类似原则1。
6、试一试
使用下面的工具，试着为最重要目标确定引领性指标。
引领性指标建立工具
a、将最重要目标和相应的滞后性指标填入表格第一行。
b、开展头脑风暴，列出候选的引领性指标。
c、开展头脑风暴，研究评估候选指标的标准。
d、按照对最重要目标的影响力对候选指标排序。
e、按照本页的列表逐项测试你们的候选指标。
f、得出你们最终的引领性指标。
| 候选引领性指标 | 如何衡量 | 影响力排序 |
|---|---|---|
最终引领性指标
……
你做得对吗?
逐项检验,确保你们团队的引领性指标可以有效推动你们最重要目标的达成。
口 你们是否从团队内外收集了足够多的候选指标?
口 选定的引领性指标是否对最重要目标具有预见性？就是说，它们是不是你们团队所能做的、最能影响最重要目标结果的事情？
口 选定的引领性指标是否具有可控性？就是说，你们团队是否具有足够的能力去推动这些指标？
口 选定的引领性指标是否完全可衡量？就是说，你们能否从第一天开始就对团队在这些指标上的表现进行跟踪评测？
口 选定的引领性指标是否值得努力？或者说，收集它们所消耗的资源会不会比得到的收益更大？这些指标会不会导致不可预测的后果？
口 是否每个选定的引领性指标都有一个核心动词？
口 是否每个选定的引领性指标都是数量指标，还是也包括一些质量指标？