集团企业财务共享中心建设项目中实施团队的重要性
财务共享中心建设作为集团企业信息化项目中一个非常特殊的项目，不仅涉及到信息系统的变化、更关键是一场推动财务组织和管理升级的重大变革，项目实施团队的经验和能力是至关重要的。反观一些财务共享项目的失败，部分是由于实施经验不足或风险防范能力不足而导致的。通常大家都会说信息化项目是三分产品七分实施，体现出项目实施团队的能力在信息化项目中的重要性，而笔者认为实施影响要素占到九分也是不为过的。那么怎样才能成功实施财务共享中心的信息化项目呢？如果展开说影响因素是非常多的，比如财务共享项目是一把手工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的进度控制与时间管理、内部高效的沟通、必要的风险控制与应急措施等很多人都比较熟知的内容。这篇文章结合笔者多年的实践经验，主要是围绕财务共享中心建设过程中，实施团队的搭建这个主题，展开讨论。
财务共享中心建设项目的与众不同
财务共享中心的建设，作为一个非常特殊的信息化项目，有很多与众不同的地方。
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财务共享中心建设，侧重点不同。传统的信息化项目更加侧重借助工具解决实际问题。而财务共享中心的建设，是通过推动财务组织变革去实现财务的价值转型。
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财务共享中心的建设，为了实现效率提升以及风险管控等目标要对端到端业财流程进行再设计，必然会带来流程的变革。伴随财务共享中心的建设，会带来匹配新流程的信息系统改造，同时也会带来各个部门间权限和职责的重新划分。
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财务共享中心的建设，包含一项重要的内容就是推动标准化，标准化是提升流程效率和合规管控的重要工作，这里包含从账簿体系到科目体系、核算流程和规则、表单及字段、报告体系的全面标准化，还要考虑多元化经营的集团企业内部最小化差异化等问题。
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财务共享中心的建设，除了标准化规范化，还要思考业财融合，从赋能经营的目标出发，推动业财的流程融合和数据融合，具体包含解决哪些系统断点、获得哪些业务数据、建设什么样的模型等等。
财务共享中心的建设，不仅要考虑系统的落地，还要充分考虑共享中心的团队建设，共享中心的组织及岗位设置、人员能力要求、人才体系应该如何搭建，同时在建设初期要建设哪些方面的共享运营能力等等，这些都是财务共享中心卓越运行下去的必要条件。
财务共享中心建设项目的团队组成
组建财务共享中心建设项目的实施团队，应考虑以下几点：
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项目组领导谁来担任
财务共享中心建设涉及到的内容包含了财务组织变革、业务流程梳理、标准化体系建立等，所以甲方的项目组的领导一定是对全集团财务和业务都有一定管理权限的领导，国企应该是党委领导班子成员，民企也应该是集团副总级别的领导。这样才能有效协调全集团各个部门的资源，统一为共享中心建设服务。并且从集团整体利益角度出发，去实现组织和流程的变革，快速决策大胆推动。
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项目小组的团队架构
甲方项目小组一般分成三个小组，第一小组是流程小组，一般按照应收、应付、费用等业务流程类型进行划分。第二小组是标准化小组，也是按照应收、应付、费用等业务流程类型划分。第三小组就是信息系统小组，一般分成信息系统需求组和信息系统维护组。同时为了配合三部分项目小组的工作，下属单位也要配备相应的联络人和关键用户。每个小组至少配备一名组长和若干组员。
乙方项目小组也要配合甲方小组的划分，配置对应的顾问，主导或配合完成各个组的相应工作。
通常会建议甲乙方人员配比是在3:1以上，甲方的深度参与对方案深度及建成后知识转移有很大的帮助。
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各个项目小组的职责
流程小组：咨询阶段作为“知识转移重要承接者”，参与对应业务域流程方案的梳理、设计与讨论，参与流程评审，提出适应性意见。具体职责包括参与各业务域流程现状调研、协助业务需求分析报告出具及细节检查、参与流程框架搭建、参与流程方案设计/讨论/文档编写、组织权属单位进行流程评审。系统实施阶段作为“方案吸收者”，参与流程设计在系统侧的落地响应。具体职责包括参与表单及系统功能设计/讨论、参与并组织基础数据整理、参与系统测试等；作为共享纳入推进者，对接各单位进行业务迁移准备，包括初始化、账务交接等。上线及试运行阶段作为“知识转移输出者”，参与对共享中心普通员工的培训宣贯与业务指导，确保业务顺利承接
标准化小组：咨询阶段作为“知识转移重要承接者”，参与对应业务域标准化方案的梳理、设计与讨论，进行文档编写，组织与各单位的评审沟通。具体职责包括参与各业务域标准化现状调研、协助业务需求分析报表出具及细节检查、参与标准化工作内容及框架体系讨论、参与会计科目/核算场景/附件/审核点等标准化方案梳理/讨论/文档编写、组织权属单位进行标准化评审。系统实施阶段作为“方案吸收者”，参与标准化设计在系统侧的落地响应；参与系统测试等；不断组织进行标准化方案细化完善。具体职责包括参与表单字段、凭证规则、审核控制点等系统功能设计/讨论、参与并组织核算基础数据整理、参与系统测试等；不断组织标准化方案的细化完善。上线及试运行阶段作为“知识转移输出者”，参与对共享中心普通员工的培训宣贯与业务指导，确保业务顺利承接
信息系统小组：系统需求人员在咨询阶段，配合系统调研，参与项目信息系统需求讨论与评审，充分评估信息系统实现的可行性。在系统实施阶段，从系统功能角度出发，参与详细系统方案确认，确保系统方案对咨询规划的响应；组织基础数据收集及整理；参与系统测试；协助进行系统上线前的数据迁移、硬件准备等工作；在上线及试运行阶段。持续总结信息系统出现的问题，推进财务信息化持续优化与建设。同时在各阶段，及时与信息部门进行跨部门沟通，推动协同配合。并跟进外围系统建设进度，提出配合需求，确保项目整体目标达成。系统维护人员在实施阶段，参与软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；负责指导关键用户软件培训及运作指导。在上线及试运行阶段，负责企业内部支持体系的建立，包括权限设置、基础数据维护、用户日常操作问题指导等。
各单位联络人和关键用户：各单位联络人负责与共享项目组进行对接及时上传下达，确保信息传递到位。具体包括但不限于现场调研安排、资料反馈、信息确认、会议/培训通知下发及组织、建设意见反馈等。并且负责本单位内部各项资源协调。各个单位的关键用户要参与方案评审，站在本单位层面提出意见建议。参与系统测试，提出测试意见。
重点强调：流程组、标准化组横向上应按照业务域加强交流互动，建立虚拟小组，进行业务域横向拉通，确保未来单个业务域之间信息衔接。
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项目小组的组长职责
项目小组的组长分别负责共享中心流程、标准化、信息系统、各模块的工作统筹与对接。并参与各模块调研、提出各模块工作要求、评审各模块方案、检查各模块交付物、提出修订完善意见。同时要及时向项目经理反馈模块内工作进度及待协调事项。指导并安排模块内项目团队工作分工，安排跨模块的日常工作交流。负责对外协调各权属单位/相关部门进行工作推进。并可以完成领导安排的其它事宜。
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项目组的人员能力要求
项目小组组长：首先，甲方要配备专职项目组长，在共享建设期间，可以100%的投入具体的实施工作。并且要具备很强的动员能力和资源调配能力，同时也要具备一定的管理能力、沟通协调能力。并且组长要具备较为先进、开放的视野；善于接受新生事物，对各单位财务状况有基本的了解
项目小组组员：首先，甲方的项目小组成员也要是专职的项目参与人员。并且甲方项目小组成员数量要做到至少3倍于乙方项目小组顾问数量，这样才能保证有足够的资源推进项目。
流程组组员：组员要熟悉特定业务域财务工作流程和痛点。组员要来源于所在组织在特定业务类别有典型业务且量级较大的。同时要善于接受新生事物，有整体和全盘意识，学习能力强，善于归纳总结、认真负责。
标准化组组员：组员要熟悉特定业务域财务核算现状及问题。并且同样来源于所在组织在特定业务类别有典型业务且量级较大。并且核算功底扎实、擅长信息整理及文档编写、认真负责。
信息系统组组员：要熟悉公司及财务相关信息系统，了解系统现状、痛点、功能及需求。有一定的项目实施经验、熟悉企业内部流程。具有较强的跨部门沟通能力。同时对用友或其他相关的财务核算、财务共享产品熟悉。要求具备较强的产品学习能力和业务理解能力，能独立与终端用户沟通解决问题或向上反馈问题，同时具备一定的基础技术能力。
各单位联络人和关键用户：各单位联络人要求是下属单位的关键岗位，建议各板块/各单位财务总监作为第一责任人，具体执行事宜可进行任务委派。并且对各单位整体情况了解，具有一定的决策权力，沟通能力强。各个单位的关键用户也要求是下属单位的关键岗位。并且对本单位业务情况了解。专业技能强，可发表适用性意见。
总结
很多集团企业把财务共享中心的建设比喻成西天取经，需要经历九九八十一难才能成功，所以取经团队的组成就非常重要。项目经理就是唐僧，要具有坚强信念，始终相信团队会取得成功，无论遇到什么诱惑和困难都不会改变自己的初衷和目标。并且要有项目领导小组的强力支持和授权，可以有念紧箍咒和惩罚任何一个徒弟的奖罚政策。项目小组组长就是孙悟空，非常能干，并且关键时候能把事摆平，克服困难完成安排的任务和需求。遇到自己搞不定的事情，要有各路神仙的人脉资源，可以把流程或者标准的事情，协调并充分解决。项目组组员要有个能干脏活累活，且任劳任怨的沙和尚，安排什么就做什么，从不抱怨，踏踏实实的完成工作。最后项目团队内还要有像八戒这样的角色，虽然能力平庸一些，但他性格开朗、胸怀宽广、具有团队精神，在团队内部出现矛盾时可以起到有效化解的作用，提升团队凝聚力。最后就是项目组里面也要有白龙马，他是项目组的隐形力量，可以在需要的时候化身成不同的角色完成任务。既可以驼东西，也能过变成人形打妖怪，还能获得自己龙王父亲的帮助。所以财务共享中心建设项目的团队搭建，就是需要这样一个组合，才能高效的，稳健的完成财务这项重大的组织变革和价值创造的共享项目实施工作。