跨越鸿沟-颠覆性产品营销指南笔记
一、发现鸿沟
一、技术采用生命周期
如果采用一个新产品，我们就得改变一贯的行为模式，或者改变我们依赖的其他产品或服务，那么，我们对技术采用的态度就变得很重要，至少在营销时必须考虑。这种触发改变的新产品，学界称其为非连续性创新或者颠覆性创新。
与之相反的是连续性创新或者持续性创新，也就是正常的产品升级，无须我们改变行为模式。
三星推出屏幕更大、画面更清晰明亮的电视，这些都属于连续性创新，消费者不必改变行为即可使用。
但是，如果三星推出一款3D电视，不兼容普通观看模式，得戴上3D眼镜才能欣赏3D特效，这就是非连续性创新，你得改变以前看电视的方式。
在“连续性创新”与“颠覆性创新”之间，还有各种需要消费者或多或少改变行为模式的产品创新。与激光手术不同，隐形眼镜不需要一套全新的基础设施，但是消费者需要改变佩戴眼镜的方式。网络电视不需要戴上特殊的眼镜观看，但是消费者需要具备“数字能力”才能使用。
从诞生之日起，高科技行业便需要一种能够有效推出颠覆性创新产品的营销模式。正因为如此，技术采用生命周期模型才成为整个高科技行业营销模式的核心。
创新者。创新者非常积极地追求新技术产品。从根本上说，他们对任何根本性的技术进步都很感兴趣，而且通常只是为了探索新产品的性能而购买。在任何一个市场细分领域中，创新者都不多，但是企业应该在营销伊始就去争取他们的青睐，这一步非常重要，因为创新者的支持能够让其他消费者相信新产品是真的好用。
早期采用者。与创新者一样，早期采用者在产品生命周期的早期就开始接受新产品的概念。但是与创新者不同，只要早期采用者发现新产品能够有效地满足他们的需要，他们就会考虑购买新产品。早期采用者的购买决策并不依赖公认的参考意见，他们更倾向于依靠自己的直觉和想象，所以，能否赢得早期采用者，事关企业开拓任何一个高科技细分市场的成败。
早期大众。跟早期采用者相似，早期大众也能够想象新技术的好处，但是他们的购买决策最终还是建立在强烈的实用主义之上。因为这一群体的消费者数量众多，几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3，所以，企业要想获得巨额利润，实现快速增长，就必须赢得他们的认同。
后期大众。后期大众具有早期大众的所有特点，但二者之间存在一个明显的差异：如果最终决定购买新产品，早期大众是相信自己使用新技术的能力的，但是后期大众会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买。所以，他们往往倾向于购买知名大企业的科技产品。后期大众这一群体也占据总购买人数的1/3，所以，赢得他们的喜爱意味着巨额的利润，这是因为随着产品的逐步成熟，虽然边际利润逐渐减少，但销售成本也不断降低，而且所有的研发成本几乎已经全部摊销。
落后者。落后者是营销的最后目标。他们购买新技术产品的唯一可能，是新技术产品深度融合于其他产品之中，让他们在不知情的情况下购买。从市场营销的角度看，无论如何考虑，落后者这个群体都不值得重视。
技术采用声明周期模型的内在逻辑就是：
消费者采用新技术的过程是分阶段的，对应不同阶段，存在一个具有共同的心理和人口统计特征的细分群体。技术采用是一个连续的过程，可以明确分为不同的阶段，每一个阶段对应的是一个明确的消费群体，所有消费群体构成了技术采用生命周期，而且每一个群体在整个技术采用生命周期中的比例是可以预测的。
二、高科技营销模型
技术采用生命周期正是高科技营销模型的基础。根据技术采用生命周期模型，开发高科技市场的方法就是从曲线的左边走到右边，首先关注创新者，壮大创新者市场；然后是早期采用者，扩大这一市场，接下来依次是早期大众、后期大众，甚至落后者市场都可以争取。
关键是要确保这个过程能够平稳、流畅地进行下去，一定要维持前进的势头，这样才能创造出潮流效应，自然过渡到下一个群体，使他们产生购买冲动。
维持前进的势头还有另外一个理由：在下一个新技术出现之前保持领先地位。
没有了前进的势头，我们就可能被竞争对手超越，从而失去技术领先地位所独有的优势，特别是中后期的边际利润优势，而高科技企业获得的巨额财富主要源于边际利润。
苹果iPad就是充分利用高科技营销模型的典型案例。
三、裂缝
高科技营销模型并非完全正确，毕竟很多高科技公司也倒闭的倒闭，破产的破产。
修订后的技术采用声明周期模型可以说明这一点：
任何两个相邻的群体之间都出现了一个裂缝。裂缝的意思是：对于任何两个相邻的群体，如果向右边群体推销新产品的方式与向左边群体推销的方式一样，那么，右边群体就很难接受这个新产品。每到一个裂缝时期，营销活动都可能失去前进的势头，错失从一个细分市场顺利过渡到下一个细分市场的时机，因此永远无法到达钟形曲线中部，也就无法实现领先于竞争对手的边际利润。
所以应该充分了解不同裂缝应该采用什么样的方法。
首先是创新者与早期采用者之间的裂缝。如果一项热门技术产品不能迅速为用户带来明显的新的好处，第一个裂缝便产生了。
以虚拟现实(VR)技术为例。虚拟现实是一项很酷的技术，能够生成自己的标记语言VRML。但是，除了早期在网络虚拟游戏Second Life取得成功之外，虚拟现实技术基本上还停留在趣味实验阶段，后续发展还有待跟进。
3D打印技术也是如此。
这其实是市场开发问题。在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取高瞻远瞩者的支持。关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
位于早期大众和后期大众这两个群体之间的另外一个裂缝，宽度与第一个裂缝相差无几。技术采用生命周期走到这一步，市场已经开发得相当不错，新技术产品也已经被主流消费者接受。目前的重点任务是从早期大众向后期大众过渡，要完成整个任务，最终还是需要终端用户能够学会使用新技术。
一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
具有呼叫转接、三方会议功能，或者只有呼叫转移功能的很多电话机产品也面临同样的问题。打电话的时候，你是不是经常听到对方说（或者你自己也会说）：“如果我按下呼叫转移键，现在的通话可能会掉线，要是真掉了线，你一定要再打过来。”问题是，对于不经常使用呼叫转移系统的用户，呼叫转移的操作程序实在是太难记了。于是用户就干脆不用这项功能。
四、发现鸿沟
真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。
鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。一般情况下，这两个市场都会出现大公司客户。
作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者购买的是“变革催化剂”（change agent），也会愿意容忍创新产品刚上市后难以避免的错误和故障。
早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”(productivity improvement)。他们希望尽量减少新产品的颠覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。当决定采用，早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
首先，早期采用者并不适合拿来作为早期大众的参照群体。其次，由于早期大众并不愿意打破现有的组织经营方式，因此合适的参照群体将对他们的购买决策产生决定性影响。
事实证明，对于早期大众客户来说，合适的参照群体就只有其他早期大众客户。但是，在咨询多个合适的参照意见之前，没有哪个真正的早期大众客户愿意做出购买决定。
赛格威原本希望电动平衡车成为一种通用交通工具。为什么没能实现呢？答案是两个字：楼梯。但是赛格威并没有找到解决平衡车上下楼梯的好办法。这就是我们所说的“项目中断者”(showstopper)。史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)还是能骑着赛格威电动平衡车去打一场热热闹闹的马球比赛，但暂时还没有人能够为我们普通用户找到一个突破性的应用。因此，在可预见的未来，赛格威电动平衡车的命运就是永远躺在鸿沟之中。
摩托罗拉公司耗费60亿美元巨资开发的卫星移动通信系统“铱星系统”(Iridium)，是一场技术狂热者的狂欢。结果怎么样呢？这一次，问题不是出在楼梯，而是楼房！卫星通信在建筑物内部的使用效果不是很好，而且铱星手机的体积比蜂窝移动手机大得多，还有非常高的登记费用——又是一个“项目中断者”。
早期大众市场主要由实用主义者构成，他们的购买决策高度依赖于参照群体和技术支持。但是，在这个过渡时期，这两者都尚未出现，所以高科技产品营销人员实际上处于孤立无援的状态。这确实是一条难以逾越的鸿沟，很多创业公司一不留神就跌落到鸿沟之中。
这里可以举一个典型的例子：
1、一家高科技公司终于开始销售产品，早期采用者购买，公司举杯庆祝
2、第二年整除产品退出，早期才用着青睐，获得几笔大订单。于是采用先发优势，机会窗口期迅速行动，趁热打铁，加大投资，明年计划营收上涨50%
3、第三年年初，销售队伍迅速扩大。但年中时令人失望，销售总量未达目标，经营开支超过收入。同时，研发工作严重受阻。
4、公司迅速召开会议，销售抱怨产品定价高、经常出现故障，不是顾客想要的东西；工程师表示每次产品发布都按时测试，达到性能要求；客服支持也抱怨；执行主管对销售团队失望。会后，公司内部的利益小团体开始出现。
5、第三季度营收惨不忍睹。开始追究责任。董事会指向创始人、董事长。创始人和董事长指责分管销售的总裁，销售总裁指责销售基层员工。于是，销售总裁被裁。之后引入“真正的管理人才”。然而半年后“真正的管理人才”也离开了。于是，公司寻找管理顾问，人事再次变更。寻求能够扭转乾坤的营销大师。很多员工被裁，继续折腾，知道闹剧落幕，成为僵尸企业行列。
僵尸企业并非真正活着，但是由于风险投资会计的巧妙设计，它们甚至无法选择有尊严地死去。
故事里这家公司的员工看到销量增加，便以为销量会顺畅地“沿着曲线一直向上”，实际上那只意味着出现了我们所称的“早期市场”，这并不是主流市场出现的信号。
这家公司之所以会失败，原因就是公司管理者没有意识到，针对早期采用者的销售策略与针对早期大众的销售策略存在根本差异。
即使订购产品的是同一家公司，在不同的市场阶段，销售策略也应有所不同。
所以，在进入鸿沟阶段的危险时刻，领导者却对发展目标好大喜功，而不是脚踏实地；在扩张项目上耗费巨资，而不是节约资源。在这个紧要关头，公司更应该节省资源，谨慎地制订公司的发展计划。
所有这一切的根源在于我们对高科技营销抱有幻想。高科技营销模型让我们相信：新市场的开发过程是连续、顺畅的。为了避免跌入鸿沟，我们需要进入一种新的认知状态——重新认识高科技营销。为此，我们要深入分析技术采用生命周期各个阶段的动态关系，在此基础上弥补高科技营销模型的缺陷，为高科技企业制定营销战略提供切实可靠的基础。
二、高科技营销
见山只是山，
见山不是山，
见山还是山。
——佛禅箴言
见市场只是市场……这是早期市场，由满怀激情、富有远见的创新者和早期采用者构成，往往得到大量的资金支持，致力于实现宏伟的战略目标。
见市场不是市场……这是鸿沟时期，在此期间，早期市场仍在努力消化野心勃勃的创新产品，而主流市场则选择等待，看看新产品是否真的具有吸引力。
见市场还是市场。如果一切顺利，产品和公司都能安然无恙地渡过鸿沟时期，然后就会出现主流市场，由早期大众和后期大众构成。有了他们，你才能真正有机会实现快速增长，赢得巨额财富。
要收获主流市场的丰厚回报，成功的关键都在于集中力量了解和领会当前细分市场的心理特征，及时地调整营销策略和方法，最终拿下占主导地位的“技术采用类型”
一、基本原则
营销，就是采取行动来创造、发展、维持或者捍卫市场。
根据高科技行业的特点，我们把高科技市场定义为：
● 一群现有或者潜在的客户；
● 面对一系列特定的产品或者服务；
● 具有共同的需求或者渴望；
● 在做购买决策时会互相参照。
准确理解定义的最后一点才是高科技营销取胜的关键。
如果两个人因为同样的原因购买了同样的产品，但是他们不可能参考对方的意见，那么这两个人就不属于同一个市场。
在商业领域，技术狂热者是新技术的把关人。他们不但有兴趣了解新技术，而且他们也是大家公认的有能力测评新技术的人。因此，他们是通往高科技营销成功之路的第一把钥匙。
技术狂热者对新产品的要求比其他任何群体都要少，但他们要不掺杂任何噱头的事实。
技术狂热者可以给到高质量的反馈。
如果技术狂热者要花自己的钱购买，那你就得让产品尽可能便宜，好让他们买得起；如果他们不必花自己的钱购买，那你就得想办法，不要让他们关心价格问题。
但在大部分情况下，技术狂热者的影响力并不足以决定其他群体的购买决策，他们本身也无法构成一个大规模的市场。相反，他们只是回音板或试验台，用来测试产品或服务的初始功能，或者修正产品或服务的漏洞，直到彻底“调试”完成为止。
还有一点很重要：你要找到那些能够接触大老板的技术狂热者，与他们一起合作，才能在高科技营销活动中取得成功。
早期采用者也可以称为高瞻远瞩者。高瞻远瞩者往往是刚刚得到提拔的高管，他们同属于一个阶层，干劲十足，而且心怀梦想，充满激情。他们梦想的核心是一个商业目标，而不是技术目标，这涉及如何使他们的行业或者客户的业务开展方式有一个质的飞跃。同时，他们的梦想也包括获得对他们个人的高度认可和奖励。只要理解了他们的梦想，你就会知道应该如何向他们推销。
高瞻远瞩者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。只有能带来根本性突破，实现高瞻远瞩者的梦想，技术的重要性才能体现出来。他们关注的价值不在于技术本身，而在于借助这种技术能够实现的战略飞跃。
控制高瞻远瞩者的期望值至关重要，跟他们做生意只有一个切实可行的方式：
- 借助一支小规模、高级别的直销队伍。在销售周期的开始阶段，你需要这样一支队伍来了解高瞻远瞩者的远大目标，并让他们相信你的公司可以帮助他们实现目标。
- 在销售周期的中间阶段，你开始适应高瞻远瞩者的工作议程，这个时候你需要灵活调整自己的职责。
- 在销售周期的最后阶段，你需要非常谨慎地进行谈判，既要让他们对远大目标充满希望，又不至于向他们承诺一些在期限内无法完成的任务。以上这些工作，只有成熟老练的销售代表才有能力帮你完成。
至于如何找到高瞻远瞩者，他们必须至少达到高级副总裁级别，从而有足够的影响力为自己的远大目标融资。事实上，在沟通方面，一般不是你找他们，而是他们找你。更为有趣的是，他们之所以能找到你，是因为他们跟技术狂热者保持了良好的关系。这也是占领技术狂热者市场非常重要的原因之一。
所以，高瞻远瞩者往往“不差钱”。
当年创业公司完全没有将产品推向市场的专业知识时：
要在营销上取胜，就要做池塘中最大的鱼。如果我们只是一条小鱼，那我们就必须寻找一个非常小的池塘，一个适合我们规模的目标细分市场。
就像打保龄球一样，我们盯准某个细分市场，不仅仅是因为能够“击中它”，而且还因为“击中它”将有助于继续攻破下一个目标细分市场，从而实现市场扩张。只要出球角度正确，就能引发速度和规模都相当惊人的连锁反应。所以，即使在情况很不乐观的时候，自己也不一定会出局。
创业公司还没有完全把产品做出来，就已经卖给高瞻远瞩者时：
这是著名的“雾件问题”的一种类型，也就是预先宣布和预售一个仍然存在重大研发障碍的产品。
一旦陷入这种状况，创业公司就只有一条路可以走：停止一切营销活动，向投资者承认失误，并集中全部力量将当前的试点项目变成实际上能用的东西——首先是向客户交付的成果，最终做成一个适销对路的产品。
创业公司跌落到技术狂热者和高瞻远瞩者之间的裂缝之中：
因为未能为新产品找到一个功能强大、能够带来数量级收益跃升的应用，或者它找到了，但是未能向市场阐明。
可以采取补救措施。
- 首先要重新评估我们的产品。如果它确实不是什么突破性的产品，它或许可以作为现有主流市场的互补产品。如果事实果真如此，那么正确的做法就是放低姿态，降低财务预期，向当前主流市场的企业寻求帮助。
- 或者，我们真的拥有一个突破性的产品，但是早期市场开发遇到阻碍，停滞不前。这个时候，我们应该离开空洞的理论高地，我们必须实际一些，把注意力集中到一种应用上，确保这个应用足够强大，至少能让一个熟悉我们公司的高瞻远瞩者无法抗拒，然后专注于为这一个高瞻远瞩者服务，争取得到他的支持，努力排除一切障碍。
二、主流市场
主流市场的主导者是早期大众，在高科技行业，早期大众就是“实用主义者”(pragmatists)，这个群体往往被随后的后期大众接受为领导者。后期大众被视为“保守主义者”(conservatives)，但是随后的落后者不会接受后期大众成为他们的领导者，因此落后者又被称为“怀疑主义者”(skeptics)。
高瞻远瞩者可以让你取得成功，但不能让你获得巨额财富。
实用主义者
在高科技领域，实用主义的首席执行官并不多见，即使有，他们也是名副其实，倾向于保持相对低调
要想向实用主义者推销产品，你也不一定非要成为实用主义者，只需要理解他们的价值观，并且尽力为他们服务即可。
如果说高瞻远瞩者的目标是实现一个质的飞跃，那么实用主义者的目标就是小小的改善——渐进的、可衡量的、可预见的进步。
《财富》IT 2000强企业的领导者大部分是实用主义者。
争取实用主义者的确不容易，但是一旦赢得他们的青睐，他们就会变成无比忠诚的客户。如果他们选择了你，那他们就会坚持你制定的标准，就算满足某个标准的只有你一家，他们也会义无反顾地购买。
标准化有利于增加产品销量，降低销售成本。因此，对于一个细分市场，实用主义者的重要性不容忽视。
实用主义者的沟通方式是“纵向”的，也就是说，他们更多是和与他们非常相似的人交流。技术狂热者和早期采用者的沟通方式是“横向”的，他们经常会跨越行业的界限在各行各业寻找志趣相投的人。
这就意味着，如果要突破一个新行业，光靠向实用主义者推销产品将会非常困难。实用主义者非常重视参照群体和信任关系，但是，这里又会出现一个困境：除非你已经确立市场主导地位，否则实用主义者绝对不会选择你的产品；可是，如果他们不选择购买你的产品，你的市场主导地位就无法确立。
显然，这个局面对创业公司非常不利，但是对地位稳固、业绩成熟的企业大有好处。
但是，如果创业公司在某个纵向市场赢得了实用主义买家的青睐，这些购买者往往会成为创业公司最忠诚的客户，甚至会不遗余力地帮助创业公司取得成功。
实用主义购买者的最后一个特点是他们希望看到竞争，其中一个原因是为了降低购买成本；另一个原因则是当产品出了什么问题，他们还可以向其他企业购买；最后还有一个原因：他们需要确保自己购买的产品来自公认的市场领导者企业。最后这个原因非常关键：实用主义者之所以希望从市场领导者企业购买产品，是因为他们知道，很多第三方会围绕着市场主导产品设计配套产品。
实用主义者对价格是相当敏感的。在没有任何特殊差异的情况下，他们希望得到最优惠的价格。
总的来说，要向实用主义者推销产品，你必须有足够的耐心。你要非常熟悉他们所在行业的主要议题。他们参加的具体行业会议或贸易展销会，你也需要出席。你的名字要出现在他们经常阅读的行业通讯和博客文章里。
这是一个长期计划。要取得最后的胜利，你要小心把握好节奏，要持续投入资金，还要组建一个成熟的管理团队。但成功的回报是巨大的，其中之一就是赢得实用主义者的支持，让你的产品占领技术采用生命周期的早期大众市场，而且还为下一步向保守主义的后期大众市场进发奠定了基础。但遗憾的是，虽然高科技产业小心地播下了种子，但是在大多数情况下没有得到收获。要了解个中缘由，我们先得仔细看看保守主义者的详细情况。
据技术采用生命周期模型的统计，实用主义者和保守主义者的数量大致是相同的。都大约占客户总量的1/3。
保守主义者
保守主义者对颠覆性创新产品有一种本能的抗拒，当找到适合自己的东西，他们喜欢一直用下去。
保守主义者最终也必定会“臣服”于新范式，只是为了与全世界保持一致。但是，保守主义者愿意使用新产品，并不代表他们喜欢这些产品。
保守主义者往往对高科技怀有一丝恐惧。因此，他们通常在技术采用生命周期的末期才决定投资，那时产品的设计已经非常成熟，市场份额的竞争也使产品价格大幅降低，而且产品已经可以看作普通商品。
不幸的是，由于他们处于市场周期中利润率较低的一端，卖方几乎没有动力与此处的客户建立高度互信的关系，所以他们的确经常被怠慢。这样一来，他们对高科技就更加失望了，然后以更加悲观的态度重新设定购买周期。
高科技企业要想取得长久的成功，必须学会打破这种恶性循环，找到一个合理的理由说服保守主义者购买自己的产品。因为由于数量庞大，保守主义者会给那些能够为他们提供良好服务的公司带来巨大收益。
他们希望高科技产品就像冰箱一样——打开冰箱门，里面的灯就会自动亮起来，食品一直保持冰冷状态，什么都不需要管。
保守市场其实蕴含着一个巨大商机：企业可以将一些低成本的边缘技术要素重新组合为单一功能系统软件包，以满足客户特定的业务需要。软件包的质量应该相当高，因为它包含的所有技术组件都已经经过彻底调试。但是价格应该比较低廉，因为所有的研发成本都早已摊销，而且制造学习曲线的每一个环节都得到了充分利用。简而言之，这并不仅仅是一种单纯的营销策略，而且还是真正为一个新的消费群体提供的解决方案。
这里有两个成功的关键因素。
第一，要彻底考虑周全，针对特定的目标终端用户需求提出“整体解决方案”，而且“整体解决方案”的每一个组成部分都必须纳入软件包中。这是至关重要的，因为这种软件包的利润空间十分有限，无法承担其售后支持系统。
第二，建立低开销的廉价分销渠道，有效地将这种软件包推向目标市场。在这种情况下，在线“即服务”(as-a-service)应用的兴起为这一类产品的发展创造了巨大的机会。
正如高瞻远瞩者推动早期市场发展一样，实用主义者是整个主流市场不断发展的驱动力。赢得实用主义者的支持不仅是进入主流市场的突破点，也是获得长期主导地位的关键。但是，即便已经占据市场主导地位，你也不能掉以轻心，把市场视为理所当然。
要保持主流市场中的领导地位，你至少要跟得上市场竞争的节奏。此时，你已经没有必要做技术领先者，也不需要拥有最出色的产品。但是你的产品必须足够好，如果竞争对手取得了重大突破，你至少也得做出立刻追赶的反应。
几十年以来，甲骨文公司依靠系统研发投入成功构建一系列企业IT软件。但是，在主动（而且是恶意）收购PeopleSoft之后，甲骨文改变了游戏规则。这次收购最终完成时，它开启了企业IT发展的一个新阶段——整合管理阶段：
创建一个从上到下的企业IT“堆栈：其中包括Seibel的客户关系管理系统、BEA的应用服务器中间件、Agile的产品生命周期管理系统，最后为了得到完整的硬件解决方案，还吞并了Sun Microsystems公司。
这种整合管理是为了守成，而不是为了创新。不是说创新停止了，只是换了个地方。**曾经是创新焦点的前一个时代的技术，现在成了支撑下一代创新的脚手架。**在这种情况下，稳定性和可预测性更加受重视，行业生态系统也愿意向核心供应商支付溢价做技术维护。
怀疑主义者
落后者：怀疑主义者 是技术采用生命周期的最后一个组成部分，占整个周期的1/6。除了妨碍购买之外，他们完全不参与高科技市场。因此，对于怀疑主义者，高科技营销的首要目标是消除他们的负面影响。在某种意义上，这是一件挺可惜的事情。其实怀疑主义者是很好的老师，可以让我们知道我们哪里做得不对。
怀疑主义者最喜欢的观点是，无论是什么样的颠覆性创新产品，真正名副其实的非常稀少，而且总会带来意想不到的后果。
怀疑主义者能为高科技营销人员干的好事就是不断指出销售时保证的产品功能和交付的产品的实际功能之间的差异，但这些差异又是导致客户系统崩溃的原因。
凭实力征服怀疑主义者可能是一个很不错的销售策略。
二、跨越鸿沟
采用D-Day 战略（诺曼底登陆），创业公司在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义客户的关键，就是集中大量的资源攻占一个狭小的利基市场。（利基市场是在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。）
要坚守一个重要态度：在你的创业史上，跨越鸿沟是一个独一无二的时期。这个时期既不同于你的过去，又不同于你的未来。在过去，你取得成功的关键在于能否向高瞻远瞩者推销产品；而在未来，你的市场扩张计划，要么专注于利基市场，要么专注于大众市场。而你正处于过去和未来之间，这是一个独特的过渡时期，你要向主流市场渗透，这个过程类似于入室行窃、破门而入，需要采取特别的策略，有别于技术采用生命周期的其他任何时候。
确定攻击点
对于如何跨越鸿沟，美国棒球传奇人物尤吉·贝拉(Yogi Berra)有一句话说得很对：“如果你不知道要走向何方，那你就不知道将会到达何处。”
跨越鸿沟的基本原则就是找准一个具体的利基市场作为攻击点，集中所有资源全力进攻，以最快的速度拿下利基市场的领导地位。
但似乎还没有哪家公司能做好。高风险、低数据决策的麻痹效应而导致他们优柔寡断和患得患失。
跨越鸿沟是高风险行为，一支初出茅庐、无人知晓的攻击部队试图抢滩登陆，与凶猛、成熟的竞争对手展开厮杀，抢占领地。在此过程中，要么取得成功，要么失去公司的大部分甚至全部股权价值。总而言之，高风险、低数据决策事关重大，稍有不慎，后果将不堪设想。
所谓高风险、低数据也就是：
我们要将一款颠覆性创新产品引入目标细分市场，将要进入的目标市场以前没有体验过我们的创新产品。
在这种状态下，人可能犯的最大错误就是盲信数字，企图从数据信息中寻求安心。数据这东西就像香肠一样，一旦知道它是怎么做出来的，你马上就会对它丧失胃口。即便是最有口碑的调研机构做出来的市场规模预测——这些数字都相当不可靠，根据这样的数字来制定跨越鸿沟的营销策略绝对是愚蠢的，就好比在一张世界地图上查找从旧金山机场去轮渡广场的路一样。
对于这种情况，唯一正确的反应就是承认缺乏数据是跨越鸿沟这个过程的情况之一。当然，你可以在极小范围内自己收集数据，摆脱这种两眼一抹黑的状态。但是，你不能指望一下子就能从低数据状态转换到高数据状态。要跨越鸿沟，眼下最值得信赖的决策工具，不是理性分析，而是知情直觉(informed intuition)。
在有些情况下，偏于直觉的右脑策略比偏于理性的左脑策略更加有效。在比赛或表演的准备阶段和总结阶段，他们会充分利用理性的分析手段，但是，在上场比赛或表演的那一刻，他们的决策是凭直觉做出来的。
创建目标客户画像是我们运用市场细分战略解决跨越鸿沟问题的核心所在，因为它为我们提供了“数据”。
必须尊重口碑的边界。我们的目标是成为“小池塘里的大鱼”，而不是四处扑腾。最佳的再细分方法就是按照一般社区的特别兴趣群体来划分。
选择目标细分市场作为切入点跨越鸿沟，从而进入主流市场的任务清单如下。
1.建立目标客户使用场景库。动员公司所有人提交使用场景，尤其是面向客户的员工的意见。不断增加使用场景，直到开始出现类似的使用场景。
2.指定一个小组委员会来选定目标细分市场。尽量缩小规模。
3.给所有使用场景编号，写上9个评分要素，把评分要素分成两个部分，分别计算总分，“项目中断者”要素得分在上，“多多益善”要素得分在下。
4.让小组委员会的每个成员独立按“项目中断者”要素给每一个使用场景打分。
5.将使用场景按总分高低排序，剔除未通过第一阶段筛选的使用场景。剔除的使用场景一般占总数的2/3左右。
6.按“多多益善”要素逐一对进入第二阶段的使用场景独立打分、计算总分、公布排名，减少使用场景的数量，只剩下得分靠前的几个。
7.得到结果后，按以下几种情况进行处理。
● 小组达成一致。在此基础上继续前进。
● 小组无法选出其中几个。把选择目标市场的任务交给一个人，让他建立一个保龄球模型，只要是合适的选项，都放入模型之中，选出1号瓶，然后打倒1号瓶。
● 所有选项都被毙掉。那就不要去跨越鸿沟，也不要试图扩张。继续接一些早期市场项目，尽可能保持低烧钱率，不断寻找可行的滩头阵地。
9个评分要素：
“项目中断者”要素：
● 目标客户。● 迫切购买理由。● 整体产品。● 竞争。
“多多益善者”要素：成本更低、费用更少
● 合作伙伴与盟友。
● 分销渠道。
● 定价。
● 定位。
● 下一个目标客户。
评分原则：最高5分，最低1分。
集结进攻力量
“我发现，一句好话加一把枪永远比仅仅一句好话管用得多。”
——威利·萨顿(Willie Sutton)，美国著名的银行抢劫犯。
营销就是战争，不是口舌之争。
高科技公司高管普遍认为，营销首先是长期的战略思考（如果有时间思考的话），然后是大量的销售战术支持，而在这两者之间只有一片空白。事实上，营销的最大贡献就发生在这两者之间，我们称之为“整体产品营销”。
整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。
通用产品：比如，具备基本功能的网页浏览器
期望产品：比如，兼容多个平台的浏览器版本
延伸产品：比如，包括提供其他功能的各种第三方插件
潜在产品：比如，重新定义客户端，可能不再需要操作系统，只有无处不在的hTML5小程序
在服务方面，如果是提供通用产品，那至少要有一个互联网服务提供商；如果是提供期望产品，那至少要有一个带默认搜索引擎的主页；如果是提供延伸产品，那就要预先开发和完善各类功能与体验，在页面增加按键或其他类似设置；如果是提供潜在产品，那首先要做的也许是彻底重构消费者的购买行为。
最低配置版整体产品，就是至少能保证满足目标客户迫切购买理由的整体产品。
简化版的整体产品模型只有两个部分：①通用产品；②满足目标客户迫切购买理由的其他产品。后者是我们为了成功向客户推销产品所做出的承诺，至于是否兑现，合同上并无要求，但如果要维护良好的客户关系，我们就必须兑现承诺。
一般来说，高科技公司通常可以将整体产品的80%～90%交付给所有目标客户，但是能够交付100%的情况少之又少，甚至可以说没有。无论交付多少比例，只要低于100%，那对于剩下的部分，客户要么依靠自己补上，要么觉得上当受骗。如果明显低于100%，那就意味着目标市场根本没有发展起来。
最低配置的整体产品的原则是：要坚持KISS原则（Keep It Simple, Stupid，保持简单和直接）
定义市场
罗盘提供的方向以纵横两个标记轴的形式呈现，横轴表示客户对高科技产品问题的兴趣和理解范围。一般来说，早期市场的客户主要是技术专家，既然是技术专家，他们的兴趣更多在于技术和产品，而不是市场和企业。相比之下，主流市场的客户主要是普罗大众，他们更关心的是市场领导力和企业稳定性，而不是具体产品的参数或者性能。
纵轴表示另一个衡量标准，即市场对于产品价值主张的态度，分为怀疑和支持两种。刚开始的时候，市场的态度都是怀疑的，随着时间的推移，市场逐渐变成支持态度。在早期市场，技术狂热者是持怀疑态度的看门人；在主流市场，这个看门人就变成了实用主义者。只要看门人接受你的价值主张，他们的同伴（分别是高瞻远瞩者和保守主义者）也会消除疑虑，放心地购买你的产品。
在市场开发之初，不能吹捧产品和企业。
即便是“疑心病”最重的技术专家，也总是在寻找新的技术突破。因此争取怀疑者的方法就是让他们了解产品的技术。
持怀疑态度的普罗大众总是关注新市场的发展情况。你要告诉普罗大众，现在有一个新的市场需求未得到满足，而你的产品就是专门打造来满足这个市场需求的。
三、摆脱鸿沟
在创业公司里，开拓者是突破技术应用边界的人。他们只想干一番大事业，当大事已成，自己失去用武之地的时候，他们就会选择离开，去开辟新的天地。他们的聪明才智推动了早期市场的发展，如果没有他们，这个世界可能根本不会有所谓的高科技。
然而，一旦你跨越了鸿沟，开拓者就可能会成为你潜在的负担。毕竟，他们的根本兴趣在于创新，而不是管理。
当企业从以产品为中心的早期市场转移到以市场为中心的主流市场时，开拓者技术专家必须调整岗位——可以加入企业内部另一个技术更超前的项目，要是实在不行的话，也可以加盟其他企业，以便更好地发挥他们的聪明才智。
这样的开拓者在销售团队里也一样。也有开拓者销售人员。
开拓者技术专家和开拓者销售人员对于公司拿下早期市场厥功至伟，但是当公司跨越鸿沟之后，他们却又可能成为公司的负担。他们必须被淘汰，但是谁有能力淘汰他们呢？他们拥有非凡的能力和丰富的经验，谁能够取代他们呢？他们留下的艰巨任务，谁能够接手呢？他们为公司做出了巨大贡献，现在就这样淘汰他们，是不是有些不道德，或者不公平呢？
找到接替开拓者的定居者。
定居者并不会取代开拓者的职位。定居者担任的是其他职位，是开拓者从未做过而且也不愿意做的工作。但是，定居者的确会占用聘用名额，而且会成为公司员工的主流。他们会进入公司管理层，掌握公司的决策权力，最终会掌控公司的预算。他们还会修建围栏，制定规章制度。
定居者在公司站稳脚跟，对于主流市场来说是一个好兆头，因为主流市场的实用主义客户非常厌恶惊喜，他们喜欢安分可靠、四平八稳的定居者，不喜欢天马行空的开拓者。那么，怎样才能平稳地从开拓者文化过渡到定居者文化呢？
综上所述，在跨越鸿沟之初，公司大部分人员是开拓者，决策权力主要集中在几个一流的销售人员和产品经理手中。进入主流市场之后，公司应该将决策权力收回，采取权力分散原则，把决策权力分给大客户经理、行业营销经理和产品营销经理。久而久之，这种权力逐步分散的状况会让对公司有功的开拓者感到沮丧，不仅会打击他们的工作积极性，而且会影响他们做出快速决策和反应的能力。最终，他们会产生离开公司的念头。
薪酬
不合适的薪酬方案不但会浪费金钱，而且还会打击员工的积极性。对于高科技企业来说，制订合适的薪酬方案必须考虑以下因素：早期市场最佳业绩与主流市场最佳业绩存在巨大差异；帮助公司在两个市场开发阶段实现最佳业绩的不一定是同一批员工；有些员工很可能在公司取得显著盈利之前就已经离开了公司。
开拓者技术专家有权得到的报酬应该是公司在早期市场创造的大部分收入。
公司的股权应该留给帮助公司跨越鸿沟并且继续留任的人——这不是开拓者最理想的选择，但是比起离开公司的开拓者技术专家，留下来的开拓者技术专家还是更多一些。
创始技术专家认为，公司创造的核心产品其实大部分都是他们的功劳，而且还准确地列出自己贡献的是产品的哪个部分。因此，如果公司的产品成为主流市场的热门产品，那他们就功不可没，理应享有大部分的收益。但事实上，他们并没有得到大部分的收益，而且坦白说，他们也不应该得到。主流市场的成功是整体产品的功劳，与核心产品没有太大的关系，而整体产品的研发是一个庞大的团队共同努力的成果。
开拓者销售人员完成的是客户渗透工作，客户渗透奖励的发放方式应该与客户拓展的完全相反。公司应该马上就给开拓者销售人员发放大部分奖励，以表彰他们完成了一个最关键的任务——赢得客户。但是必须以订单的后续落实情况为准绳，如果经不起事实考验，那奖励就不应该发放。
开拓者销售人员并不会长期任职，他们会跳槽离开，所以我们不必给他们增加其他奖励了。因此，给开拓者销售人员股权奖励并不合适。由于现实情况需要，企业应该实行一种以奖金为主的奖励方案，而不是直接支付提成。（虽然站在开拓者销售人员的角度，拿提成更加有利可图）
总结
研发是高科技行业的核心，其他一切都是次要的。作为一个行业，我们的发展动力首先应该是技术，然后才是其他因素。最终我们将学会如何开发产品，创造市场，并且打造强大的公司征服市场，但是这一切都要从技术开始。电影《梦幻之地》(Field of Dreams)中有一句台词：“你建好了，他就会来。”在高科技行业，我们应该说：“你打造出产品，客户就会来。”这就是我们心中真正的梦想，是推动其他一切进步的动力。
当我们创造的产品、公司和市场都已经发展起来了，在这种发展势头之下，研发部就不能再将注意力放在开发一般产品上，研发部要转变成整体产品研发部。
整体产品研发应该从创造性的市场细分开始，而不是创新性的技术。整体产品研发要参透的是人类的习惯和行为，而不是质子或反应过程。
整体产品研发往往从现有技术和产品中选取精华来组装新产品，而不是从零开始发明新产品。整体产品研发崇拜的偶像不是爱因斯坦——他依靠自己一个人的智慧创造出整个宇宙，而是乔治·华盛顿·卡佛(George Washington Carver)——他专注于研究花生的用途，找到了三百多种不同的用途。
整体产品研发听起来真的不那么令人振奋，也确实会被人经常忽略。
最出色的员工都热衷于创造颠覆性创新产品，这导致太多新技术产品涌入市场，远远超过市场的吸收能力，这时他们又抱怨产品生命周期越来越短。换句话说，他们采取的策略跟跨越鸿沟之前几乎完全一样，不停地重复早期市场的做法，永远在早期市场里打转，从来没有跨越鸿沟到达主流市场。产品生命周期的确变得越来越短，但是整体产品的生命周期仍然跟以前一样，没有任何改变。不信的话，你可以看看Adobe公司的图片编辑软件Photoshop，或者苹果公司的笔记本电脑Mac。
整体产品研发是一门正在逐渐兴起的学科。这是一门高科技营销与消费者营销的交叉学科，利用消费者营销的各种工具解决高科技营销的问题，这在营销学历史上还是首次。