有一种情况很常见：一个人既是项目经理，同时也需要承相部分具体的项目工作。这势必引发一系列问题。如果是一个真正的由几个人组成的团队，那么，到最后项目经理必然分兼两职，既从事管理，也要完成分给他的工作。他自然要将工作摆在第一位，否则进度就会跟不上，所以他选择完成工作，这就意味着他会疏于管理，他希望团队能自我管理，可是这绝无可能。毕竟，如果一个因队能自我管理，那从一开始就不需要项目经理了。
不幸的是，到了绩效评估时，他就会挨批：你在管理方面还有待改进。实际上，他只是需要从一开始就专心于项目管理工作。是的，对于一个只有三四个人的团队来说，项目经理可以分担一些工作。可是，随着团队人数增加，分兼两职就力不从心了，因为团队成员总是会有各种问题需要你去处理，让你无法完成分摊的工作。
造成这种窘境的一个原因是：组织没有完全理解项目经理的含义，他们认为一个人可以分兼两职。导致的结果就是公司里的每一个人都开始尝试管理项目，可有些人擅长项目管理，有些人就是没有这方面的细胞，实际上每个领域都是如此。我发现更好的做法是：选择一小部分有能力且有意愿做项目经理的人，让他们管理一些小的项目，这就能让“技术”人员（广义的技术人员）从事具体的技术工作，而不必担心行政问题，也可以让项目经理真正做好管理工作。