读书笔记 -公司改造 和 紧迫感

读书笔记 -公司改造 - 三枝匡

读书笔记 -公司改造 - 三枝匡
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2022 年夏天的时候在微信读书上读了这本书,这是我们 CSDN 的创始人蒋涛推荐的,当时记了一些笔记如下。

总结:

作者:三枝匡,咨询顾问,企业家。 他用 13 年时间,把一个老牌精密机械制造企业 MISUMI(米思米)从销售额 500 亿日元的上市公司扩大为年销售超2000 亿日元的国际公司。

每个有一定的历史,比较成功、或者尚未非常成功的公司遇到的问题都是相似的:

  • 人员依赖于已有的流程,技能逐渐老化。员工没有分清楚:这个业务的成果是因为公司平台带来的,还是我独特能力和努力带来的。很多 ‘改革’ 停留在口头。 改变一个人是非常困难的。
  • 公司的决策者未能严肃地跟进、分析核心业务的成败,分析因果关系。
  • 要达到 “非常成功”, 就要树立 “紧迫感”,深入分析并执行新战略,但是,这是会让人不舒服的,如何能让团队克服种种 ‘不舒服’,把流程和产品做到一流?这需要核心团队成员持续一致的努力。
  • 很多改进在一年以上才会有根本的效果,要有耐心和毅力盯住核心问题迭代改进。

详细笔记:

(一)让公司的人到问题的现场思考和学习

公司常见的办法,是请咨询顾问来短期指导,指导之后,员工的独立思考的能力显著提高了么?没有。
要面对具体业务,把败仗的原因彻底查清楚。达成“深刻的反思”, 这就是改革的出发点。
找出各个实体之间的关系,问基本的问题:

  • 用户 - 本公司 - 成本 - 我们的产品 - 竞争对手 - 合作伙伴 这些关系是什么
  • 客户为何要从我公司购买服务,为何要从竞争对手那里买?
  • 我们的各种功能,给用户带来的价值是什么? (节约时间?解决问题?)
  • 一个业务有:相对占有率, 市场增长潜力和风险
  • 顾客从公司产品+服务中获得的“相对顾客价值”
  • 作业成本法: Activity Based Costing (ABC)

(二)成本系统

为了获得一项收入,整个公司的其他部门和流程为此花的成本是多少?(包括处理售后,投诉,等成本)
米思米公司把每一项的成本都收集计算,发现原来直觉认为 ‘大赚’ 的业务, 是亏损的。
引入一个新流程(特别是数字驱动的流程)的阻力:

  • 引入的工作很复杂
  • 越追求精确,为此而花费的隐形人工就越高
  • 如果不按照流程的变化及时更新ABC,那么成本信息会过时
  • 如果不把新流程的到的信息与公司的工作连接,成为工作自然的一部分,员工就会弃用新的工作流程。

公司决策的停滞

  • 公司的决策在部门和部门组织的交界处中断了。
  • 公司的制品在工序与工序之间积压 (类似的丰田公司的 ‘看板’ 把这个积压问题显示出来了)
  • 减少“中断” , “积压”, 更好地追求时间的价值,企业可以构建起新的竞争优势。

(三)如何推动一个新战略 (第四章)

在一个新环境,照搬以前总部的经验是不行的。
集中精力,投资到最重要的地方(美国,中国)。
在新环境打拼的团队,有很多特殊性,遇到困难却无法告知总部的最高领导,导致陷入困境而缺乏帮助。 (公司的旧体制不鼓励向总裁汇报困难情况)
在新战略开始的时候,不要“火耕” – 放火烧枯草,壮观一次,却剩下烧焦的土地,无法持续发展。 所以要以最好的状态发起有持续效果的战役。

(四)心态和危机感(第五章)

越是业绩差的公司,员工的危机感应该很强?未必,这些员工按照老一套的逻辑行动,对于市场上的胜负和客户的声音都很麻木。员工“输惯了”,并不觉得痛。
业绩好的公司,员工感觉敏锐,会拼命做好(这二者之间的因果关系是怎么样的呢?)
只要高层不自己采取亲力亲为(现场主义)的风格,就无法改革公司、提高组织的危机感。 另一方面,具有危机感,深入分析问题的高层,会不被员工喜欢 – 这是必要的代价。
sense of urgency" – 如何建立危机感? 我以前上过管理专家 John Kotter 的培训,他指出,一个机构会自然地自满并躺平 – 公司员工在公司内部的感受和外部用户的感受脱节。这需要 “紧迫感” 来驱动变化。
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm 8 个步骤。 核心是 ”create short-term wins" – 创造短期可以看到结果的改进。
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(五)引发突破 (第六章)

公司的 “第三天交货” 这个模式延续了二十多年。 所有员工都习惯了,并且自负 “我们即使不是最好,也比其他公司要优秀”, 当要求改变时,这些人第一反应是“没必要”,觉得不爽。
要把模式改进到 “第二天交货” :要让所有合作的工厂都要进入这个节奏,新的高管工作了一年八个月也没有成果。再花九个月,才看到生产周期的缩短和成本降低的效果。
改革成功的要素:

  • 必要时高层要直接介入,坚持亲力亲为,把改革的意图传递到现场
  • 要有明确能看护责任所在的组织设计
  • 为了清除障碍,要及时破除一些 “制约条件”
  • 要让成果能够被看到 (short-term wins)

(六)运营的改进(第七章)

总裁访问了几所客服中心,在那里看到了坐在总公司无法察觉的病症。 在和客户打交道的时候,很多矛盾已经显现出来了。 CSDN 在2022年也让公司员工去做客服,感受用户的直接反馈。
如果工作过多交给外包,那么公司内部就对“革新的感受力” 感到麻木,不可能有“自主该换战略的能力”。

三枝匡这位咨询专家,经营专家,在接手公司之后,也碰到了几个重大失败

  • 总裁开会宣布的新改革,在中层被错误理解,然后只是表面上同意并学习,实际上还是走的老一套流程。总裁并没有看到一个具体实验的结果,而只是相信好的改革正在进行。实验阶段已经出现了问题的苗头,但是没有人认真分析。
  • 到了最后关头,发现改革并没有按设想进行,只好临时叫停转化为新系统的计划。新旧系统一起低效率运行,造成巨大浪费。
  • 原来的中层领导辞职,新领导进入,又花了两年多时间才看到改进的效果。

(七)有活力的组织,怎么设计(第八章)

原来:从积极的员工中选择团队领导者,所有人都可以竞争。 改革:公司可以指定人事。
原来:员工每年可以自己申请去不同的业务团队,每年有 1/3 的员工换团队。 改革:两年进行一次,期待员工至少 4 年投入同一项业务中去。
原来:公司认为员工可以自己学习。 改革:加大对人员对培养。
原来:员工一旦犯错误,就开除。 改革:让员工从错误中总结学习,如果能成长,就继续留用。
原来:组织中有很多按功能进行的分工,往往不把所有相关者着急起来商量就无法做出决定,管理和控制的倾向性较强。改进:采用个人能自己完成各种事情的“多面手” 方式, 工作中的 “移交” 较少,所以组织较简单。 授权和自主发挥的倾向性较强。
三枝匡分析米思米公司困境的原因:

  • 员工的专业素质太差 (参见本文开头提到的, 请顾问来指导后,员工的能力并没有上升)
  • 公司在 “严正地要求成果” 方面太差 (参见本文 1.b,要把打败仗的原因彻底查清楚,事实上并没有)
  • 上面两个原因导致: 米思米的员工停留在 ‘普通人’ 的阶段,长时间没有提高经营水平,而且对于 “追求成功” 掉以轻心。 再导致 → ”亏损也能做八年“ 的糊涂经营。

我们 在2022年做了不少改进,对照这本书的内容,很多还是做得不到位,正如这本书指出的,很多改变,需要持续多年推动,才能立得住,才能看到全部效果。

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