因为集团打算进行信息化建设。考察了一些建筑公司，这是我写的考察报告。给自己留个构想，方便以后查看。这篇报告是我自己的想法，有些地方难免会有偏颇或不成熟的地方。
考察报告
经过对 济南二建，博海建设以及前盛业建设公司的考察。从总体上看，这三家虽然采用了不同的软件系统，但是信息化在各自项目管理的提升是显而易见的，也就是说，只要上了信息化，无论是哪家的系统，能够在建立各项保证信息化推行的制度的前提下有一把手领导实施下去，基本上都能够起到提升项目管理的数据及时性，准确性，完整性，提升精细化管理水平，俗称体质增效的作用。但是三家又各有不同，下面我简单概括一下：
二建，二建用的是广联达的产品。广联达产品在产品的成熟度包括通用性上来说，是一款很不错的产品。但是在推行上来说，那就要严刑峻法严格按照广联达的各板块流程来梳理我们集团内部的流程，用二建分管信息化的老总的话来说就是血雨腥风。因为这是改变原有习惯去适应广联达产品的过程。当然从流程上来说，没有对错之分，或许不同的流程都是为了同一个目的。但是广联达产品是一个成熟的产品，这就决定了他不可能因为某一个单一企业去改变自己软件的通用流程。这就牵扯到一个实施的问题，如果在实施过程中产生重大抵触情绪（因为这是一个要改变原有习惯和流程的过程，难免会让大家有抵触情绪），而管理，制度，执行力如果跟不上，很容易造成产品的形式化，浮于表面，功能应用不全，而这将严重影响到广联达项目管理系统的效果。
博海建设用的是智慧云建的产品。从博海各位领导的介绍中，了解到，博海建设是有各部门按照自己原有的流程进行梳理，然后跟博海建设开发人员一起，按照博海原有流程进行软件的开发与设置。这在实施过程中，因为采用的是原有流程的信息化实现，无非就是将现实中的流程用信息化去体现，用电脑，网络去替代人跑，再加上是有各部门自己提出的流程，更容易让各部门去实施和接受。但是这同样有一个问题，就是如何充分发挥各部门的能动性的问题。博海那边是有各部门领导成立信息化小组，然后在大的框架下梳理，然后各部门领导去部门组织下进行讨论形成各自的流程，然后层层上报，汇总。然后各领导再进行相关讨论，定下各自的流程，这个模式我们是完全可以借鉴的。当然从软件本身来讲，因为是一个开发型的产品，在某种程度上来说不可能跟广联达这种成熟产品来相比，从产品的成熟度，完整性，全面性来说应该是有一定差距的。但是从博海的应用效果来看，还是很好的。
前盛业建设公司用的是企管家的产品。虽然企管家的软件比较简单，模块也好，流程也好都比较简单。但是就前盛业目前的公司状况来说，是符合他们本身的要求的。当然，他们分管信息化的老总也说了一句很实在的话，随着前盛业本身业务范围的扩大，这套软件如果不能适合他们信息化要求，他们再去选择大一点的厂家的产品，但是在目前是符合他们自己的要求的。从我们集团来说，是不符合我们集团未来信息化要求的。
说完以上各家产品及对应企业的应用情况及产品的优缺点。我说一下我自己的看法，如果单纯从项目管理来说，无论是广联达也好还是智慧云建也好只要措施得力，在保证制度的前提下能够彻底的推动产品的实施，都是能够达到我们想要达到的效果的。但是，如果从未来集团发展对信息化的要求上来说，还有商讨的地方。
一 我们集团是一个多业态发展的集团公司，单纯的项目管理软件是能够满足我们项目管理需求的，但是随着其他业态的发展，项目管理软件是否还能满足我们对信息化的要求是需要打一个大大的问号的。如果不能满足，再上其他信息化软件的话，造成的信息孤岛问题如何解决？是我们未来需要面临的一个大的问题。
二 我们是否需要实现业财一体化。从目前考察的三家公司，都是单纯针对项目管理软件的实施比较好，但是都没有打通财务和项目管理软件的双向互通互联问题。虽然博海建设下一步打算打通二者之间的需求。但是是否能打通，打通难度多大，打通的效果如何都未可知，而这需要我们站在更高的层面上去考虑的问题。
三 费用问题。如果单纯的比较项目管理系统。无论是智慧云建还是广联达甚至是新中大，哪个便宜用哪个，因为从上述企业的实施效果来看，都是完全能够满足企业要求的。但是从业财一体化，多元化经营，多业态发展的集团公司上来说，他们是否有相关成熟的方案，实施上述方案的费用是多少，都是需要我们考虑的问题。
总之，我认为我们选型的标准应该是以业财一体化为目标，以项目管理软件为推动，逐步实现集团信息化建设。二者不能偏废，这就需要我们从整体上去考察软件未来能否满足业财一体化的总目标，再满足总目标的前提下，推动项目管理软件的落地实施。最后在项目管理软件落地实施的推动下，带动其他业态信息化的发展，最终形成一个完整的信息化的系统。